L’art de diriger dans la crise

De nombreux dirigeants ont vu dans la période un "révélateur de personnalités". Mais la crise les invite surtout à réinterroger et réinventer leur leadership.

De nombreux dirigeants ont vu dans la période un "révélateur de personnalités". Mais la crise les invite surtout à réinterroger et réinventer leur leadership.

Planifier son avenir professionnel, faire des projections à long terme, établir des budgets à cinq ans : avant la crise de la Covid-19, les dirigeants aimaient regarder loin et se risquer au jeu des prévisions. Mais, dès lors que l’incertitude règne en reine, à quels signaux ou données chiffrées se raccrocher ? Le caractère très "socratique" de la période place les leaders dans la situation de savoir qu’ils ne savent rien. Mieux, estime Michel Font, associé fondateur de Nelta, "elle sonne le glas du mythe du chef qui sait tout".

Détecter les potentiels 

Ce que le fondateur de Nelta juge essentiel, c’est la capacité des dirigeants à résister à l’échec, à en tirer les enseignements et à rebondir. Le problème ? Les process de recrutement font émerger ceux qui ont réussi à triompher des épreuves de sélection, ils ne sont pas conçus pour faire émerger des personnalités qui seront capables de traverser des crises. Et nul ne peut prédire comment ces "super-candidats" réagiront le jour où un cataclysme leur fait perdre pied. Pour Michel Font, il faudrait envisager des modes de détection des hauts potentiels qui mettent systématiquement les candidats en échec. Pour retenir qui ? "Non pas ceux qui ont trouvé la bonne solution – puisqu’elle n’existe pas – mais ceux qui cherchent à comprendre pourquoi ils ont échoué".

Les forces spéciales "ne font pas pleinement confiance à un candidat tant qu’elles ne l’ont pas vu en phase d’effondrement"

Il s’inspire dans son raisonnement des méthodes militaires. L’armée, explique-t-il, "s’interdit de déployer les forces traditionnelles en présence d’un enjeu vital ou stratégique". Elle choisit de faire opérer les forces spéciales dès lors que "le timing n’est pas maîtrisé" ou quand la situation exige "la collaboration de personnes n’ayant encore jamais travaillé ensemble". Ces forces spéciales, elles, "ne font pas pleinement confiance à un candidat tant qu’elles ne l’ont pas vu en phase d’effondrement".

Apprendre l’incertitude

Cela ne signifie pas pour autant que l’on ne peut pas apprendre à, sinon la dompter, du moins apprivoiser l’incertitude. Le cabinet Nelta fait là encore le pari de s’inspirer des méthodes des forces spéciales pour transmettre cet "art de rebondir". Les participants sont invités à imaginer les scénarios qui rendraient impossible la continuité de l’activité de leur entreprise, et à concevoir l’organisation à déployer. Le premier des enseignements ? La nécessité de disposer d’instructions extrêmement claires. En effet, insiste Michel Font, "il est essentiel de comprendre ce qui est attendu car le moindre doute génère, en bout de course, d’énormes écarts de compréhension".  

L’heure n’est plus "aux dirigeants omnipotents et omniscients"

Mais, même en étant au clair sur "l’état final recherché", nul n’est à l’abri d’un échec. C’est même ce qui arrive à coup sûr aux dirigeants qui se confrontent aux business cases conçus par les équipes de Nelta. Michel Font énumère plusieurs raisons pouvant expliquer que telle décision n’a pas eu l’effet escompté. Si la taille de l’équipe dirigeante est trop importante, "les décisions seront plus lentes à prendre et souvent moins bonnes". La communication joue aussi un rôle déterminant. "Trop dosée ou pas assez, elle peut s’avérer contre-productive". En somme, dans un monde plus incertain que jamais, l’heure n’est plus aux "dirigeants omnipotents et omniscients". La vulnérabilité constitue même un atout. Une idée contre-intuitive ? Pas vraiment. À moins de souscrire à la pensée dominante qui voue un culte aux dirigeants charismatiques, persuasifs et, parfois, autoritaires. Ceux-là même qui, par excès de confiance, ont tendance à précipiter la chute de leur entreprise. L’humilité n’empêche pas l’ambition ni l’esprit de compétition. 

Marie-Hélène Brissot, Marianne Fougère

Vous avez apprécié cet article ? Likez Magazine Décideurs sur Facebook !

Dossier spécial : ces directeurs formation qui innovent

Dossier spécial : ces directeurs formation qui innovent

Bras droits des directions des ressources humaines, au premier plan pour accompagner l’évolution des métiers, les directeurs de la formation se sont i...

Patrick Benammar (groupe Renault), fédérateur de communautés

Patrick Benammar (groupe Renault), fédérateur de communautés

Arrivé chez Renault en 2018, Patrick Benammar y dirige les activités de formation et de développement des compétences et anime une large communauté d’...

Vincent Gailhaguet (Engie), générateur d’esprits agiles

Vincent Gailhaguet (Engie), générateur d’esprits agiles

Vincent Gailhaguet a accompagné la transformation de différentes sociétés telles Scor, Vivendi, EDF, Le Monde dans des postes RH avant de rejoindre GD...

Franck Gaillard (Alstom), du classroom training au digital

Franck Gaillard (Alstom), du classroom training au digital

Global learning director chez Alstom depuis cinq ans et chez Alstom depuis treize, les projets en digital learning de Franck Gaillard ont retenu l’att...

Ilhem Alleaume (L'Oréal), apprenante continue

Ilhem Alleaume (L'Oréal), apprenante continue

Arrivée chez L’Oréal en avril 2020, Ilhem Alleaume est convaincue que la flamme de l’apprentissage doit être entretenue. Forte de 23 années d’expérien...

Bérengère Vuaillat (Canal +), de l’IT au L&D

Bérengère Vuaillat (Canal +), de l’IT au L&D

Learning & development manager au sein de Canal+, Bérengère Vuaillat a été sélectionnée par la rédaction de Décideurs RH pour figurer parmi les st...

Jean-Roch Houllier (Safran), créateur de passerelles

Jean-Roch Houllier (Safran), créateur de passerelles

Après une quinzaine d’années passées dans la conduite de projets, Jean-Roch Houllier a rejoint le département formation de Thales. En 2020, il intègre...

Adilson Borges (Carrefour), le Growth Mindset

Adilson Borges (Carrefour), le Growth Mindset

Du Brésil à la France, en passant par les États-Unis et l’Asie, Adilson Borges cumule plus de vingt-cinq ans d’expérience entre monde de l’entreprise...

Lire plus d'actualités

Newsletter savoir pour agir

N'avancez plus à l'aveugle

Ne plus afficher ce message