F. Bieber (Kwanko) : "Cette période de crise exacerbe les émotions"

Entreprise de croissance spécialisée dans la performance marketing, Kwanko a rapidement anticipé la crise. Son patron, François Bieber, revient sur les actions menées.
François Bieber, fondateur et CEO de Kwanko, groupe français spécialisé dans la diffusion et la gestion de campagnes publicitaires multi-canal.

Entreprise de croissance spécialisée dans la performance marketing, Kwanko a rapidement anticipé la crise. Son patron, François Bieber, revient sur les actions menées.

Décideurs. Comment avez vous réorganisé la gouvernance et la prise de décision face à ce choc économique et sanitaire ?

François Bieber. La première chose importante dans la gestion du choc a été l'anticipation : au lieu d'être dans le déni (toutes les informations étaient disponibles dès mi-février pour anticiper un danger), nous avons anticipé le risque et préparé les équipes. Le travail à distance étant déjà installé dans le fonctionnement de Kwanko, nous avons mis les collaborateurs en télétravail début mars.

Lorsque le choc économique est arrivé - impact fort sur le chiffre d'affaire de l'entreprise -, une cellule de crise a été mise en place pour coordonner l'ensemble des décisions à prendre et actions à mener dans l'ensemble des pays où nous sommes présents. En revanche la gestion opérationnelle a été décentralisée (les actions opérationnelles de gestion de crise ne sont pas les mêmes en Allemagne, France ou Portugal). Le point essentiel a également été une communication régulière (hebdomadaire) auprès des équipes pour rassurer face à l'incertitude, tout en tenant un langage de vérité afin de responsabiliser au mieux chaque collaborateur.

Comment affronter la solitude ?

La "solitude" a été le point le plus difficile. Je ne parle pas de la prise de décision, car nous avons un fonctionnement très collégial à ce niveau, mais plutôt de la solitude du confinement. En tant normal, je passe mes journées à interagir avec mes collaborateurs. Le passage au confinement et 100 % télétravail a été plus compliqué en termes de manque d'interactions. Bien qu'étant chez moi et en famille, bien qu'ayant de nombreux échanges par jour (vidéoconférence, chat, tel...), il m'a fallu une phase d'adaptation, qui a duré quinze jours, pour faire face à ce manque d'interaction qui a duré quinze jours.

Comment manager ses émotions, et celles des autres ?

Cette période de crise exacerbe les émotions : angoisse, stress, peur de l'avenir... Dans ces situations, mon approche est toujours l'honnêteté et la responsabilité : il faut dire la réalité des choses pour que chacun puisse se comporter de façon responsable dans le contexte. Cela permet de montrer que l'on prend en charge les problèmes et que l'on a des solutions (ou que l'on s'occupe d'en trouver). Je trouve qu'il n'y a rien de pire dans ces situations que le manque de transparence.

Comment planifier le rebond post-crise ?

Seuls les paranoïaques survivent, disait Andrew Grove, le CEO d'Intel. Mon approche combinerait plutôt optimisme et paranoïa : « prépare le pire et espère le meilleur », tel que l’énonçait le poète Fernando Pessoa. Il faut gérer des perspectives multiples (pire, moyen, meilleur) ainsi que des scenarios temporels de sortie de crise différents (V, W, racine carrée).

Peut-on "rattraper" tout ou partie de la croissance perdue ?

Le scénario de « rattrapage » est un scénario possible. Maintenant, plus le confinement dure, plus il y aura des défaillances d'entreprises et plus forte sera la crise économique, rendant l’hypothèse de rebond improbable.
De ce point de vue, la France se distingue fortement de l'Allemagne. En France, le scénario de crise économique durable devient de plus en plus probable, du fait de la non prise en compte des conséquences économiques dans la gestion de la crise sanitaire. En Allemagne, la gestion sanitaire a permis un confinement plus léger et un retour à la normale plus rapide. Je pense que c'est une question d'agilité de l'administration.

Mon approche combinerait plutôt optimisme et paranoïa : "prépare le pire et espère le meilleur", tel que l’énonçait le poète Fernando Pessoa

Quelle leçon tirez vous de cette crise pour votre entreprise sur le très long terme ?

Il s'agit d'une crise exogène qui ne remet pas en cause en tant que tel le business model existant. En revanche, les conséquences de la crise feront évoluer notre monde : transformation des modes de travail avec le télétravail, réduction des déplacement, impact de l'environnement sur la qualité de vie...
Ayant fait récemment des remises en cause sur le business model, ma réflexion se tournerait aujourd'hui davantage sur le fonctionnement et l'organisation de l'entreprise : travail collaboratif, entreprise virtuelle (sans bureau fixe ou partage des bureaux), agilité...

Propos recueillis en avril 2020

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La crise économique liée au Coronavirus met les patrons à rude épreuve, tant sur le plan psychologique qu'opérationnel. Quelles sont leurs solutions ? Revoient-ils déjà leur business model ? Éléments de réponses.
Sommaire A. Dyèvre (Gatti) : "Il faut que la force et le calme d’en haut se diffusent en bas" G. Sanson (Bonduelle) : "Il est essentiel de maîtriser le crédit inter-entreprises" O. Saguez (Saguez & Partners) : "Cette période est l’occasion d’inventer un nouveau monde" B. Guimbal (Hélicoptères Guimbal) : "Je me prépare à une diète salutaire" J. Ginart (Relais vert) : "La solution se trouve dans le collectif" L. Pottier Caudron (Temporis) : "L’économie n’est qu’une succession de crises et de relances" P. Loustric (Scentys) : "La communication a été essentielle" E. Cazeneuve (Hesus) : "Pousser l'internationalisation et augmenter les investissements" Roinat (Recommerce) : "Le rebond est envisagé grâce à de l'innovation"
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