B. Costes (Agrihub) : "Il faut que nos fournisseurs sortent des mains des Chinois"

Si de nombreuses entreprises sont à l’arrêt à cause du confinement, d’autres doivent gérer une forte activité mais dans des conditions de crise. Bruno Costes raconte ce défi, qui est surtout organisationnel.
Bruno Costes, directeur général d'Agrihub.

Si de nombreuses entreprises sont à l’arrêt à cause du confinement, d’autres doivent gérer une forte activité mais dans des conditions de crise. Bruno Costes raconte ce défi, qui est surtout organisationnel.

Décideurs. La crise sévit alors que vous êtes en plein pic d’activité. Racontez-nous.

Bruno Costes. Agrihub est une centrale d’achat qui acquiert de l’agrofourniture – c’est-à-dire des semences et des produits phytosanitaires – pour le secteur agricole. Notre activité est en phase avec les besoins de la nature qui, elle, ne s’intéresse pas au Coronavirus. Nous sommes en plein pic d’activité : en un mois nous dégageons 50 % de notre chiffre d’affaires annuel. Au printemps, les graines sont semées et les plants traités. Notre challenge est de répondre aux besoins des agriculteurs. Nous nous assurons que nos grands fournisseurs sont capables de nous approvisionner, que nous pouvons les payer – étant donné que les factures sont habituellement reçues en format papier – et que nos clients sont livrés.

Comment vous êtes-vous organisé ?

Il nous a fallu agir vite pour répondre à notre pic d’activité malgré le confinement. Nous sommes vingt personnes pour 500 millions d’euros de chiffre d’affaires, soit une petite équipe au taquet par rapport au volume de travail. Une partie des employés disposait d’un ordinateur portable, une autre non. Nous en avons acheté six ou sept et les avons connectés en l’espace de quelques jours. Il y avait urgence, notamment pour les postes administratifs.

Vos fournisseurs disposent-ils de stocks suffisants ?

Nous étions un peu inquiets au départ mais nos fournisseurs constituent des stocks. Ils produisent partout dans le monde, en Chine notamment. De notre côté, nous avons aussi commandé plus que d’habitude pour ne pas nous laisser surprendre. La difficulté réside dans les problèmes de transport qui ont conduit à des retards de quelques jours. Ce qui est gênant mais pas dramatique. Ce que je crains maintenant c’est que les usines arrêtées en Chine n’aient pas délivré suffisamment de matière active – c’est-à-dire de base médicamenteuse pour les produits phytosanitaires – et de faire face dans quelques mois à une pénurie. Peut-être serons-nous gênés à l’automne au moment où les désherbants deviendront nécessaires. Nous y réfléchissons mais restons néanmoins un secteur protégé puisque nous faisons partie de la chaîne agroalimentaire.

Avez-vous des alternatives à vos fournisseurs habituels ?

Les produits phytosanitaires sont régulés comme les médicaments. Peu d’autorisations sur le marché sont délivrées, limitant la production à quelques acteurs. Nous les connaissons et saurons vers qui nous tourner en cas de besoins. Diversifier ses sources d’approvisionnement, c’est de la politique d’achat de base. Parfois, il n’y a pas de solutions de remplacement, comme pour le souffre qui a manqué cette année alors qu’il s’avère nécessaire afin de protéger les vignes du mildiou.

Depuis deux ans, nous subissons sans arrêt des ruptures d’approvisionnement

Comment percevez-vous le débat autour de la relocalisation d’activités en Europe et en France ?

Depuis deux ans, nous subissons sans arrêt des ruptures d’approvisionnement. Le cœur des produits phytosanitaires est produit en Chine, pays qui s’intéresse un peu plus à l’environnement qu’avant et décide du jour au lendemain de fermer certaines usines chimiques. Je rouspète pour que mes fournisseurs se dotent de solutions de remplacement. Cela peut passer par des relocalisations ou de la production dans plusieurs pays pour ne pas être captif d’un État. Il faut que nos fournisseurs sortent des mains des Chinois. Pour les semences, qui représentent un tiers de notre activité, nous ne rencontrons pas ce problème puisque la majorité est produite en France ou en Europe, un an avant leur mise sur le marché.

En tant que patron, comment vivez-vous cette situation ?

Ce qui est difficile dans la gestion à distance, c’est de moins contrôler ce qu’il se passe. On ne sait pas ce que font les gens, s’ils sont au travail. Ce qui requiert un degré de confiance et une délégation supplémentaire. Les discussions informelles autour d’un bureau sont bien plus riches que les échanges par téléphone ou par visioconférences. Je trouve que je perds beaucoup de contrôle sur les affaires. Cela ne constitue pas un problème majeur car je sais faire confiance mais je suis beaucoup plus aveugle donc davantage stressé. Je dois progresser là-dessus.

Les prochains moins ne vous inquiètent-ils donc pas ?

Je n’ai pas d’enjeux financiers liés à la crise et mes problématiques restent très opérationnelles. Mes soucis sont surtout d’ordre réglementaire. Les produits phytosanitaires sont de plus en plus critiqués et la loi Egalim nous demande de nous transformer en une année. La transformation est déjà en cours et la gérer dans la période actuelle est encore plus complexe. Autre réglementation qui me touche : je n’ai plus le droit de négocier les tarifs auprès de mes fournisseurs. Je dois donc changer de métier et leurs proposer des services pour compenser (promouvoir la bonne utilisation de leurs produits auprès des agriculteurs, leur donner une vision des quantités à livrer, etc.). Je troque ma casquette d’acheteur contre celle de vendeur. Ce n’est pas tant la crise qui constitue un challenge que les changements qui nous sont imposés.

Propos recueillis par Olivia Vignaud

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