Yan Hascoet (Kapten) : « Londres représente un marché supérieur au marché parisien »

En pleine expansion européenne, Chauffeur Privé laisse tomber la cravate et change de nom pour Kapten. Le leader français des VTC, qui a construit son image sur l’élégance à la française, souhaite élargir sa clientèle et passer le cap des 10 millions d’utilisateurs d’ici deux ans. Rencontre avec son co-fondateur.

En pleine expansion européenne, Chauffeur Privé laisse tomber la cravate et change de nom pour Kapten. Le leader français des VTC, qui a construit son image sur l’élégance à la française, souhaite élargir sa clientèle et passer le cap des 10 millions d’utilisateurs d’ici deux ans. Rencontre avec son co-fondateur.

Décideurs. Le 6 février dernier, vous avez changé de nom. « Chauffeur privé » devient ainsi « Kapten » ? Pourquoi ce choix alors que vous avez construit votre marque autour de l’élégance à la française face à l’américain Uber ?

Yan Hascoet : Ce changement de nom a été mené pour trois raisons principales. Tout d’abord notre souhait de nous lancer à l’international (Lisbonne, Genève et Londres) nécessitait un nom plus facile à prononcer que « Chauffeur Privé ». Par ailleurs, nous souffrions historiquement, du fait de notre nom, d’un positionnement tarifaire élevé qui ne reflétait en rien la réalité et faisait fuir de potentiels clients. Enfin, nous souhaitions un nom qui puisse faire référence à une offre plus élargie que celle relative aux VTC car nous explorons actuellement plusieurs pistes liées à la mobilité. Chacune de ces raisons était suffisamment forte pour justifier à elle seule un changement de nom. Cette décision était donc assez évidente.

L’offre de VTC s’adresse majoritairement à une cible à fort pouvoir d’achat. La dimension prix est-elle, selon vous, prioritaire ?

Notre clientèle vient à nous en priorité pour notre qualité de service et la dimension prix reste très forte car l’intensité concurrentielle de ce marché est élevée. Si les clients acceptent de payer un peu plus cher, la différence de prix ne doit pas être trop importante. Le changement de nom ne signifie pas que nous renonçons à notre positionnement « premium » initial mais que nous offrons une expérience utilisateur de qualité à un prix compétitif.

Vous menez actuellement une campagne de codes promotionnels assez agressive, ce que ne font pas vos concurrents. Pourquoi ?

Pour inciter nos clients à venir sur notre application mobile et donc changer leurs habitudes, nous devions mettre en place une stratégie de pricing attrayante. Ces opérations promotionnelles ont pour objectif de leur permettre de tester nos services à moindre coût afin de les fidéliser. Une stratégie adoptée d’ailleurs par Uber, à ses débuts, pour attirer les clients. Maintenant que nous avons les moyens d’investir en marketing, pourquoi nous en priver ?

Si votre rebranding est bon et travaillé, votre nouvelle campagne TV est en revanche assez décriée et tourne définitivement le dos à l’élégance à la française. Quelle est votre stratégie pour le marché français ?

Nous ne tournons pas le dos à notre positionnement historique, nous le faisons simplement évoluer pour toucher un public plus large mais aussi plus jeune et plus sensible au prix. Il était important d’adapter notre discours et notre campagne TV. Si la forme est différente, le fond reste le même : nos chauffeurs ont la même attention pour la qualité de service. La preuve en est : nous avons conservé 98% de notre clientèle depuis ce rebranding et avons triplé le rythme d’acquisition de nouveaux clients grâce à l’affinement de notre message publicitaire.

"Nous souhaitons toucher un public plus jeune"

Fin 2017, le capital de votre entreprise a été majoritairement acquis par le groupe Allemand Daimler. Quelle est votre stratégie à l’international ?

Nous nous focalisons sur les capitales européennes et notre priorité actuelle est Londres qui représente un marché colossal 3 à 5 fois supérieur au marché parisien. Uber y est déjà présent et d’autres concurrents s’apprêtent à pénétrer ce marché sur lequel nous devons nous positionner dès les prochains mois. Nos équipes locales travaillent beaucoup avec les régulateurs sur place pour obtenir les autorisations nécessaires.  Nous avons pour ambition de prendre 20 à 30% du marché à horizon 3/5 ans dans les villes que nous ciblons, à savoir Londres, Lisbonne et Genève.

Quelle est votre stratégie en matière de diversification ? Après les VTC, la trottinette électrique ?

C’est effectivement un marché que l’on regarde de près. Nos clients veulent de la mobilité. Au lieu d’opter pour un véhicule à quatre roues qui circulera difficilement aux heures de pointe, pourquoi ne pas leur proposer une trottinette électrique directement via notre application mobile ? Nous étudions ces pistes de réflexion.

Quels sont vos objectifs à l’horizon 2020 ?

Nous comptons dépasser les 100 000 chauffeurs et 10 millions de clients. Un beau challenge !

Anne-Sophie David

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