X. Ouvrard (Babilou Family) : "Il nous fallait un partenaire qui relève le défi et nous pousse à aller plus loin"

X. Ouvrard (Babilou Family) : "Il nous fallait un partenaire qui relève le défi et nous pousse à aller plus loin"

Le réseau de crèches Babilou Family, créé en 2003 en France, leader en Europe et très présent à l’international, poursuit sa croissance malgré une année 2020 marquée par des fermetures administratives à répétition. Xavier Ouvrard, son président directeur général, revient sur la stratégie du groupe et l’arrivée du fonds Antin à son capital.

Comment s’est structuré Babilou Family au cours des dernières années ?

Xavier Ouvrard. Le réseau, qui fête sa dix-huitième année, s’est forgé étape par étape. Avec les crèches d’entreprises, nous avons réalisé que les attentes des parents se situent plus proches de la maison que de leur lieu de travail et avons œuvré à la création d’un réseau national significatif. Cela est passé par une consolidation du marché avec une stratégie M&A et le déploiement d’une plateforme pour commercialiser les places de structures plus petites.  Aujourd’hui, nous avons 450 crèches en propre en France et plus de 1700 crèches partenaires.

La seconde étape commence avec la phase d’internationalisation, en 2013, et s’accélère en 2015 avec l’expansion en Allemagne, à Dubaï puis aux États-Unis, à Singapour et en Amérique latine. Nous avons étendu notre réseau et beaucoup investi dans le digital pour automatiser nos processus et fournir une meilleure expérience aux parents.

Fort de notre succès, nous nous sommes dit, il y a environ dix-huit mois, qu’il y avait une nouvelle marche à gravir, que nous avions beaucoup investi dans l’éducation et que nous pourrions continuer à croître et aller plus loin en proposant à un nouvel actionnaire, Antin, de nous rejoindre.

Comment avez-vous fait face à cette année 2020, marquée notamment par la fermeture des crèches en France ?

Cette année a d’abord été celle de l’agilité et de l’adaptabilité tout en restant solidaire des parents, clients et collaborateurs. Pendant cette période, Babilou Family a dû fermer et rouvrir les crèches une quarantaine de fois. Nous avons appris à être réactifs et nous adapter tout en faisant attention aux risques sanitaires mais aussi pour minimiser les conséquences économiques sur l’entreprise afin d’être prêt à rouvrir très vite en respectant les protocoles.

Le gouvernement français a vite compris l’importance des crèches pour que les parents puissent retourner au travail. Nous nous inscrivons dans un cercle vertueux nécessaire pour la poursuite de l’économie. D’autres acteurs importants se sont distingués, dont nos collaborateurs. Lorsque quinze crèches ont été réquisitionnées lors du dernier confinement, nous avions plus de personnel motivé que de places. Une réelle solidarité se dégage de nos équipes.

Quant à mon rôle de CEO, il fallait également protéger l’entreprise sur le long terme. Et, pour cela, être drastique sur les coûts afin de préparer au mieux l’arrivée d’Antin, notre nouvel actionnaire, tout en gardant le cap de notre stratégie, en place depuis des années.

"Nous nous inscrivons dans un cercle vertueux nécessaire pour la poursuite de l’économie."

Pouvez-vous nous parler de cette stratégie et du rôle de votre nouveau partenaire ?

Nous avions confié un mandat courant 2019 à JP Morgan et malgré les difficultés de la crise en 2020, nous souhaitions nous projeter à plus long terme. Nous avons continué car nous savions que notre niveau de maturité en termes d’équipe, de digitalisation et de projet pédagogique nous permettrait de continuer à nous développer. Les actionnaires historiques nous soutiennent d’ailleurs toujours mais se sont rendus compte que l’on pourrait se déployer plus significativement encore en renforçant la dimension actionnariale de l’entreprise.

Antin est entré au capital de Babilou Family, qu'est-ce qui a motivé votre choix ?

Il y a plusieurs points clés. Tout d’abord la compréhension des enjeux d’éducation et de santé. Antin est un investisseur en infrastructures sociales, qui pense sur le long terme. Ils sont portés par des valeurs communes aux nôtres. D’autre part, pour continuer à croître, il nous fallait un partenaire qui relève le défi et nous pousse à aller plus loin. De plus, cet actionnaire est français au même titre que notre histoire. La moitié des effectifs, tout comme notre activité, sont français. Ajoutons à cela que la réglementation des crèches est assez complexe en France et que, ne l’oublions pas, c’est sans doute ce qui a protégé notre secteur de l’appétit des investisseurs étrangers.

Ce nouvel investisseur a aussi un côté visionnaire. Celui d’avoir compris que l’éducation du jeune enfant est un point clé autant pour son développement personnel que pour l’économie. Paradoxalement, la crise de la Covid a montré à nos partenaires, mais aussi à Antin avant de nous rejoindre, notre résilience, car les pays où nous sommes implantés ont misé sur le soutien de notre secteur pour redémarrer très vite.

"Ce nouvel investisseur a aussi un côté visionnaire. Celui d’avoir compris que l’éducation du jeune enfant est un point clé autant pour son développement personnel que pour l’économie."

La stratégie du groupe a-t-elle évoluée à la suite de l’arrivée de ce nouvel actionnaire ?

Son arrivée consolide notre stratégie de développement et d’innovation. Nous allons pouvoir accélérer naturellement avec Antin et investir afin de renforcer notre qualité éducative. Un facteur déterminant pour nous et pour que notre secteur soit perçu comme un secteur d’éducation et pas uniquement de garde d’enfant. Nous cherchons à conjuguer une dimension de neurosciences et de développement de l’enfant en assurant un continuum pédagogique.

En outre, cette activité économique a besoin d’être moderne pour ses collaborateurs. Nous manquons de professionnels et nous devons les convaincre de venir travailler chez nous. Pour cela, il faut que les partenaires comprennent qu’investir sur les collaborateurs, sur l’attractivité, ce n’est pas qu’une lubie de dirigeant mais bien quelque chose de fondamental. Antin est exigeant mais comprend parfaitement ces enjeux. 

Quelles sont les prochaines étapes pour Babilou Family ? 

Les perspectives sont infinies et dépendent aussi des rencontres mais l’arrivée d’Antin nous permet de bénéficier d’un nouveau regard, car ils ont une expertise dans les entreprises en hyper-croissance qui ont besoin d’être accompagnées et mises au défi. La première étape est donc de structurer notre stratégie opérationnelle aux côtés d’Antin pour délivrer cette croissance. Nous souhaitons également nous développer sur les marchés où nous sommes implantés notamment avec la France et l’Allemagne, qui représentaient 80 % de notre activité en Europe. Nous allons aussi accentuer nos efforts dans d’autres régions comme Singapour, où nous avons doublé de taille récemment et accueillons près de 5 000 enfants, ou encore aux Pays-Bas, où nous avons récemment racheté Blos, ce qui en fait le 2e pays du groupe. Blos représente désormais 20 % du chiffre d’affaires de Babilou Family. Nous n’aurions pas pu réaliser cette opération sans Antin.

Propos recueillis par David Glaser

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