X. Musseau (Hines France) : "Ces deux années d’incertitude appellent à un peu d’humilité"

X. Musseau (Hines France) : "Ces deux années d’incertitude appellent à un peu d’humilité"

Bousculée par la crise sanitaire, l’industrie immobilière continue de naviguer à vue, portée par la résilience de certains marchés clés. Xavier Musseau, président de Hines France, qui a engagé la diversification des activités de la filiale dès sa prise de fonction, revient sur les enseignements de ces derniers mois.

Décideurs. La crise sanitaire a amené certains acteurs à diversifier leurs investissements. Qu’en-est-il pour Hines France ?

Xavier Musseau. On parle de moins en moins de diversification puisque nous sommes, de plus en plus, un acteur qui intervient sur quatre grandes classes d’actifs. Si l’on se penche sur nos actifs sous gestion, le bureau reste prédominant mais quand on regarde ce qui nous anime au quotidien, nos projets à l’acquisition ou en développement, nous  observons des opérations significatives sur les autres classes d’actifs. Trois ans après avoir annoncé ce changement, il est en place. Le changement ne se décrète pas, il s’accompagne de facteurs indispensables : l’éducation des équipes et la pertinence de l’action. Le marché ne comprend pas toujours que Hines, considéré comme un promoteur de bureaux, ait généralisé son champ d’action à l’asset management et élargi sa compétence aux autres classes d’actifs. Il reste encore du travail mais la voie est tracée. Nous devons faire en sorte que les opérations initiées depuis deux ans servent de guide pour développer massivement notre ambition. Notre grande différence réside dans le fait que les fonds de Hines couvrent tout le spectre du risque, sont tous paneuropéens et ont la capacité d’exploiter les quatre classes d’actifs (bureaux, high street retail, résidentiel et logistique). Pour chaque typologie d’actifs et en fonction des opérations et projets, nous décidons de façon assez agnostique si l’on se place comme promoteur ou investisseur.

Sur quels critères et comment se matérialise cette décision ?

L’idée est d’évaluer notre niveau de pertinence par classe d’actifs. Notre vision n’est, de ce fait, pas volumétrique. La notion d’ESG et l’idée de bas carbone colorent chaque réflexion. Selon moi, il ne faut pas les appréhender comme des contraintes et obligations juridiques ou contractuelles mais comme un mouvement positif. Dans le cas de la logistique, on commence par l’absence d’artificialisation des sols. C’est une décision importante qui va empêcher de multiplier les plateformes sur des terrains vierges. Il va falloir davantage optimiser l’existant par la verticalisation ou l’intégration urbaine. Nous  abordons ainsi des considérations vertes, certes, mais aussi architecturales, afin d’intégrer la logistique à la ville, ce qui implique une notion d’acceptation générale.

Au-delà de la production, l’empreinte carbone engage surtout l’utilisateur, au moins pour ce qui concerne la logistique. Quel est votre engagement au-delà de la livraison ?

C’est un sujet. Effectivement, l’ambition bas carbone est l’affaire de tous et ne peut pas s’arrêter à nous. La grande cause de la logistique réside dans la gestion des flux. On traite bien les flux qui sortent, un peu moins ceux qui rentrent. Nous échangeons beaucoup avec des grands logisticiens européens pour qui le e-commerce a formulé des problématiques supplémentaires. Pour une grande partie, leurs préoccupations recoupent les nôtres : gestion des flux, nécessité d’ESG. Nous essayons de sortir des codes d’une logistique qui puisse être perçue comme agressive par les habitants. Tout le monde commande en ligne mais personne ne veut des désagréments qui en résultent. Cela relève aussi de notre responsabilité de renforcer cette acceptabilité. Nous avons l’avantage d’avoir une organisation mondiale et européenne et ce positionnement nous permet de travailler ces sujets en amont.

"Il y a une logique à rénover, transformer, mixer les usages"

Quelle est l’empreinte de Hines France ?

Nous pouvons être amenés à couvrir la Belgique ou la Suisse mais sommes résolument engagés sur le territoire français. C’est amplement suffisant, croyez-moi. Du reste, nos antennes aux Pays-Bas, en Espagne ou en Italie s’occupent parfaitement de leurs périmètres respectifs. Hines France, ce sont 43 collaborateurs et la vocation d’augmenter nos effectifs de manière plus significative, mais par degré. Nous avons évoqué les nouvelles classes d’actifs mais nous ne nous intéressons pas moins au bureau pour autant. Nous sommes une société "chef d’orchestre", de ce fait nous nous entourons des meilleurs mais pour faire plus il faut être plus. Et cette intention de faire plus doit s’accompagner de forces vives : des hommes et des femmes puis des opérations plutôt que l’inverse.

Vous vous êtes investi l’année dernière sur le logement. Où en êtes-vous sur le segment résidentiel ?

En matière de logements, le secteur est très granulaire. L’échelle temporelle est très différente. Début 2021, nous avons commencé notre développement résidentiel par l’acquisition auprès de Kaufman & Broad de 500 logements répartis sur huit Vefa en Île-de-France et en régions. Et 350 sont en cours de construction, ce qui illustre les degrés de maturité différents d’une opération à l’autre. Ceci reflète bien les spécificités de l’univers du logement : même avec des professionnels de qualité, la gestation des projets est plus longue. En dehors de ce genre d’opérations, nous souhaitons développer le résidentiel géré. On observe aujourd’hui, une recherche de centralité dans le bureau et, par cercles concentriques, on devine que certains marchés auront davantage de difficultés. Ce qui était un quartier de bureaux peut devenir un quartier de vie. Il y a donc une logique à rénover, transformer, mixer les usages. Pourquoi Paris est-elle davantage plébiscitée par les entreprises ? Principalement pour des questions de réduction de temps de transport et de connexion entre lieu de travail et lieu de vie, liées à la porosité croissante entre univers professionnel et personnel. Voilà pourquoi il faut tendre vers plus de mixité. Nous regardons le logement, notamment à travers le prisme de la transformation. Nous avons besoin de volume pour créer du service. Lorsque l’on observe ce qu’il se passe dans d’autres pays, on se rend compte, par exemple, qu’il nous incombe, en France, de porter l’offre immobilière dédiée aux étudiants beaucoup plus haut. Le déséquilibre entre leurs besoins et ce que l’on peut leur offrir reste trop important.

Même pour des budgets inévitablement restreints ?

Il y a effectivement la question du prix et de son acceptabilité. Où se logent les étudiants aujourd’hui ? Chez des particuliers, dans des résidences étudiantes vétustes et dans des chambres de bonnes au 6e étage d’immeubles parisiens ! Quand on additionne les coûts, on se rend compte qu’ils peuvent égaler une offre étudiante globale avec un tronc commun de services, assorti de prestations choisies à la carte.

"La crise sanitaire n’a pas manqué de nous offrir des challenges de réflexion"

Il est question de classes d’actifs à la mode mais finalement n’est-ce pas la désaffection des autres qui engage cette frénésie ?

Il existe plusieurs facteurs qui constituent une dynamique en perpétuel mouvement. Historiquement, le logement était détenu par de grands assureurs, avant que la fiscalité, la complexité de gestion, les incitations de l’exécutif et la délicatesse des rendements n’encouragent leur vente massive aux particuliers. Cette classe d’actifs a ainsi été délaissée, puis oubliée par les institutionnels. Aujourd’hui, ils s’y réfugient de nouveau. Pour ne pas souffrir de la désaffection d’une classe d’actifs, il est crucial de s’intéresser à tous les segments, d’où notre diversification. Beaucoup de fonds de pension mondiaux, souverains ont dû réallouer leur détention immobilière. Si vous êtes trop pondéré sur le retail, vous êtes amené à vous reposer la question du résidentiel. La logistique semble être la grande gagnante de la crise sanitaire, contrairement au retail qui a particulièrement souffert. Pourtant, les choses évoluent du fait de la capacité des classes d’actifs à se réinventer et à se réapprécier. Plus que jamais nous avons besoin d’expérience retail physique, il convient donc de ne pas enterrer trop vite ce segment. 

Qu’en-est-il des classes d’actifs émergentes ?

Je pense spontanément aux life sciences, classe d’actifs qui n’en est qu’à ses balbutiements mais qui semble très prometteuse, en comparaison aux data centers dont on parle beaucoup mais que l’on ne voit que très peu. Nous suivons de près ce qui peut se faire sur ces différents segments. L’important c’est de se positionner tôt vis-à-vis de l’émergence de ces nouvelles classes d’actifs. Si l’on regarde en arrière, on y serait bien entré plus tôt ! Je ne dis pas que les data centers auront cette même linéarité mais il faut savoir comprendre ces marchés. On observe et on s’éduque pour être performant, pertinent et prêt lorsqu’il conviendra de s’y engager.

"L’architecture de la frugalité, la résilience, la restructuration, le sens : ce sont les grands challenges de demain"

Beaucoup d’acteurs de l’industrie immobilière semblent avoir tout prévu, de la massification du télétravail à l’essor du e-commerce. En mettant de côté l’authenticité de ces visions, qu’en est-il pour Hines France ?

La crise sanitaire n’a pas manqué de nous offrir des challenges de réflexion et ces deux années d’incertitude appellent à un peu d’humilité. Dire que nous avions prévu ou anticipé les bouleversements que nous traversons serait une illusion ! Du reste, je crois que la qualité fondamentale de notre métier consiste à s’adapter. Comment capter le plus tôt possible les émergences de notre industrie ? Notre réponse s’écrit à travers l’expertise locale mêlée à une vision globale. Notre centre de recherche à Boston nous permet de compiler les datas mondiales et propose une vision macroéconomique des tendances. Quand on est local, on juge sur ce que l’on voit ou perçoit du marché et de ses évolutions. Cette analyse de l’ensemble des données collectées nous permet de développer cette double vision. Lorsque Hines s’est implanté en France, fin des années 1990, son fondateur Gerald D. Hines a eu l’intuition d’y placer des managers locaux plutôt que de faire venir des cadres américains. Le groupe est resté fidèle à cette valeur. L’objectif est toujours de s’appuyer sur des experts locaux qui, à l’échelle de l’Europe notamment, communiquent de plus en plus entre eux pour partager leurs expériences.

Quelle est votre ambition pour les prochaines années ?

Nous souhaitons davantage internaliser les métiers de l’asset au property management à travers notre pôle "Management Services and Operations" pour être plus près de nos immeubles. Dans la même logique, il n’est plus envisageable de ne s’intéresser à nos locataires qu’au moment où ils le deviennent, ou au moment où ils ne le seraient plus ! Nous avons jeté les bases de ce que sera ou serait Hines dans les cinq prochaines années. Je veux affirmer ce futur tout en préservant la possibilité que ce futur reste toujours imprévisible. Comment prédit-on ce que vont être nos coûts, nos délais d’approvisionnement, avec les différentes crises que l’on peut traverser ? C’est impossible. Cela incite donc à la modestie, ce qui n’exclut pas un certain enthousiasme lorsque nous travaillons sur un nouveau projet. Ceci étant dit, nous avons cheminé et j’ai la conviction que 2022 et les deux années suivantes seront celles de la consolidation et de la démonstration de notre présence sur des opérations emblématiques. Encore une fois, nous ne cherchons pas à être gros pour être gros mais à être pertinents. Les nouvelles problématiques nous amènent à remettre en question ce qui doit évoluer. L’architecture de la frugalité, la résilience, la restructuration, le sens : ce sont les grands challenges de demain.

Propos recueillis par Alban Castres

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