W. Di Marco (Big Mamma) : "Nos partenaires bancaires ont été exemplaires durant la crise"

Le secteur de la restauration fait partie de ceux qui ont été les plus violemment touchés par la crise. Le groupe de trattorias Big Mamma, avec douze restaurants au compteur, a dû s’adapter et se réinventer pour affronter les conséquences de la pandémie. William Di Marco, CFO du groupe, l’a accompagné dans cette période inédite.

Le secteur de la restauration fait partie de ceux qui ont été les plus violemment touchés par la crise. Le groupe de trattorias Big Mamma, avec douze restaurants au compteur, a dû s’adapter et se réinventer pour affronter les conséquences de la pandémie. William Di Marco, CFO du groupe, l’a accompagné dans cette période inédite.

Décideurs. Comment votre direction financière a-t-elle réagi face à ce contexte si particulier ? Quelles aides de l'État avez-vous sollicitées ?

William Di Marco. Compte tenu de nos liens avec l’Italie, pays qui a été confronté à la crise sanitaire environ quinze jours avant la France, nous avons pris conscience de la situation un peu plus tôt que le reste du marché français. Nous avons profité de cette période pour mettre à jour nos projections selon différents scenarii et maintenir ainsi une bonne visibilité sur le cash. L’objectif était d’anticiper l’organisation des structures et des ressources cibles en cas de ralentissement d’activité. Nous finalisions par ailleurs les derniers emprunts bilatéraux afin de financer notre développement en Angleterre et en Espagne, et nous préparions un financement structuré pour sécuriser le développement sur les deux prochaines années. Tout s’est arrêté du jour au lendemain, mi-mars, alors que nos capex étaient déjà partiellement engagés. Nous avons fait tout ce qui était en notre pouvoir pour préserver le cash du groupe, ce qui impliquait notamment la mise au chômage partiel des équipes des restaurants et d’une partie de la holding, ainsi que l’accélération de la levée de dette à travers les PGE et les prêts BPI. Nos partenaires bancaires ont été exemplaires et d’un grand support durant la crise.

Vous avez lancé mi-juillet "Napoli Gang", votre resto online de livraison. Comment avez-vous réussi à mettre en place ce projet en pleine période de crise ? Quelles sont les stratégies de croissance du groupe ?

Au début de la crise, nous avons travaillé sur une offre Click & Collect. Elle a été opérationnelle fin avril. L’idée était de garder le lien avec nos clients, de relancer une dynamique positive auprès de nos équipes et être proactifs face à la crise, une fois nos financements sécurisés. Nous nous sommes rendu compte qu’il y avait une attente importante des clients. Nous avons reconstitué dans certains restaurants jusqu’à 50 % du chiffre d’affaires traditionnel, simplement avec des pâtes et des pizzas ! Nous avons ensuite travaillé très dur pour être prêts rapidement avec une offre spécifique, toujours aussi bonne, et qui supporte bien la livraison.

Big Mamma possède le label B Corp et nous souhaitions également avoir un impact positif sur le marché de la livraison avec Napoli Gang, une entreprise à mission. Nous avons donc essayé de faire un peu mieux que le marché sur certains sujets sociétaux et environnementaux. Par exemple, nos emballages sont 100 % recyclables, nous prônons l’égalité des chances dans le recrutement et favorisons le développement interne des équipes avec des parcours de formation. Enfin, nous n’oublions pas nos livreurs pour qui nous reversons automatiquement, pour chaque commande, 1 % de notre chiffre d‘affaires.

Adresser le marché de la livraison est l’un de nos deux relais de croissance majeurs. Le second est bien évidemment le déploiement de trattorias en France, en Angleterre et en Espagne. Nous avons douze restaurants aujourd’hui, et de belles perspectives.

"Un développement rapide génère de l’EBITDA mais coûte cher et consomme du cash"

Quels types de financement privilégiez-vous (fonds propres, capital-investissement, financements externes…) ?

Cela dépend de la situation et notamment du contexte de marché, et des enjeux internes du moment. Nous sommes un groupe en ultra croissance, qui a un modèle économique sain, rentable et générateur de cash. Pour autant, un développement rapide génère de l’EBITDA mais coûte cher et consomme du cash. Compte tenu de la qualité de notre bilan, nous pouvons privilégier les financements bancaires qui sont non dilutifs pour nos actionnaires. Les financements par capital-investissement ont eu lieu en 2018 et ont permis d’accélérer la croissance, notamment à l’international, et de structurer le groupe.

Vous étiez auparavant DAF de l'enseigne d’habillement La Halle, comment avez-vous appréhendé les grandes différences entre ces deux groupes et ces deux secteurs ? Quels chantiers avez-vous menés depuis votre prise de poste ?

Je suis passé d’un grand groupe en décroissance à un plus petit groupe en ultra croissance. L’état d’esprit est très différent et les process de décision aussi. Pour autant, il y a aussi beaucoup de similitudes, notamment sur la nécessité d’être précis sur la visibilité du cash et sur l’efficacité à démontrer la recherche de ressources.

J’ai mené, depuis dix-huit mois, différents chantiers comme la mise en place d’une communication financière pertinente auprès des actionnaires, du Comex, des banques et des tiers, l’amélioration de l’efficience des ressources de la DAF, en structurant une équipe sur trois pays, l’amélioration de la prévisibilité avec la mise en place de forecasts réguliers à court et moyen termes, un travail sur la performance opérationnelle en inculquant la culture du KPI et, enfin, la génération des ressources financières nécessaires à la croissance.

"La parité est un KPI suivi au sein du groupe"

Big Mamma a ouvert deux restaurants à Londres, comment appréhendez-vous les risques financiers liés au Brexit ?

Ces deux restaurants, que nous avons ouverts en 2019, sont rapidement montés en puissance. Nous avons signé un troisième site à Covent Garden qui devrait voir le jour début 2021. Nous appréhendons plusieurs problématiques. Tout d’abord, le risque de change. Notre pool bancaire est majoritairement français et nous empruntons principalement depuis la France en euros. Ainsi, nous couvrons notre service de la dette à travers des swaps. Pour autant, nous restons exposés sur notre EBITDA, compte tenu du poids de nos achats italiens réalisés en euros. Nous prenons des marges de manœuvre dans nos projections. Ensuite, le risque humain : à Londres, 90 % de notre staff est italien. Un des plus gros défis sera de maintenir un personnel compétent italien dans les restaurants.

Nous avons mis en place un comité Brexit au Royaume-Uni pour faire un point régulier sur les évolutions réglementaires et pour mieux anticiper les sujets.

En 2019, le groupe Big Mamma s'est engagé aux côtés d'un collectif d'entrepreneurs et d'investisseurs pour la parité dans le monde de l'entreprise, que ce soit au niveau des recrutements ou du choix des investisseurs. Quelles actions avez-vous débutées en ce sens ?

Effectivement, Victor Lugger, l’un des deux fondateurs du groupe, a signé la charte Sista. La parité est un KPI suivi au sein du groupe et notre DRH veille à féminiser le milieu de la cuisine, notamment sur des postes stratégiques comme les chefs exécutifs ou les directeurs. Sur les trois dernières ouvertures, deux femmes ont été promues directrices de restaurant. La part féminine représente 30 % du staff en 2019. Concernant la parité, Big Mamma a mis en place un congé second parent, rémunéré d'une durée d'un mois, début 2020.

Propos recueillis par Béatrice Constans

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