Tribune. L'art de trancher l'indécision

Décider est devenu un "bien rare" dans le merveilleux monde du zéro risque, de l’efficacité optimale et de la glorification de l’échec comme meilleur évènement d’apprentissage pour dirigeants désireux de réussir. De l’autre côté du miroir, la réalité est bien différente. Nos choix se révèlent être une équation insolvable intégrant des inconnues aussi imprévisibles les unes que les autres. On nous aurait menti : Alice ne poursuivait donc pas le lapin blanc mais le cygne noir…

Décider est devenu un "bien rare" dans le merveilleux monde du zéro risque, de l’efficacité optimale et de la glorification de l’échec comme meilleur évènement d’apprentissage pour dirigeants désireux de réussir. De l’autre côté du miroir, la réalité est bien différente. Nos choix se révèlent être une équation insolvable intégrant des inconnues aussi imprévisibles les unes que les autres. On nous aurait menti : Alice ne poursuivait donc pas le lapin blanc mais le cygne noir…

André Gide expliquait que choisir consistait à renoncer. Mais il n’est pas aisé de renoncer. Car renoncer, c’est être capable de décider. Décider d’abandonner des possibilités, décider d’écarter des hypothèses, décider de faire l’impasse. On retrouve bien là l’idée originelle du terme décider, emprunté au latin decidere, couper, trancher. Prendre une décision c’est bien trancher, provoquer la rupture. D’ordinaire, décider n’est pas aisé. Mais la difficulté s’accroit en temps de crise lorsque les choix sont moins clairs, la contrainte temporelle contractée et les attentes décuplées. Décider en temps de crise relève autant du courage, parfois de la croyance que de la rationalité.

Après coup, il n’est pas rare d’entendre que l’on "aurait dû", que l’on "aurait pu" prendre telle ou telle autre décision. On estime même souvent que l’on "aurait pu anticiper". Bien sûr, lorsque la crise s’estompe, lorsqu’elle a complètement disparu, les contraintes se desserrent, l’information est plus complète, les effets imaginés sont visibles. Suivent alors les "désormais, il faudrait que", "nous devons éviter cela à l’avenir", "nous pouvons maintenant anticiper". Cela doit vous faire échos dans les discours politiques, n’est-ce pas ?

Pourtant, l’histoire se répète crise après crise - les mêmes contraintes, le même manque d’information, la même impéritie et surtout les mêmes remords, les mêmes commentaires ex post.  N’y a-t-il aucun apprentissage ? Pourquoi les crises ne sont pas anticipées ? Pourquoi la gestion de crise est-elle toujours aussi incertaine ? Est-il si difficile d’apprendre des "erreurs" du passé ? Dans les années 2000, le statisticien et essayiste Nassim Nicholas Taleb avance une théorie : le Cygne Noir.

"Il est toujours difficile d'apprendre des erreurs du passé"

La théorie du cygne noir

Ce terme, qui renvoie aux notions d’incertitude et d’imprévisibilité, est passé dans le langage courant sans être intégré à l’équation de nos propres décisions. En partant du postulat selon lequel nous vivons tous dans un monde incertain, mais que notre esprit cartésien tend à rationaliser, quantifier et anticiper chaque évènement, nous sommes loin d’intégrer les aléas. Par définition, un cygne noir est un évènement imprévisible et donc non intégrable qui a pourtant des conséquences majeures, un impact fort sur le monde et pour lequel il parait facile pour certains a posteriori de dire qu’on aurait pu l’anticiper.

Depuis des mois, conseillers et politiques s’écharpent par médias interposés ou sur des plateaux de télévision pour expliquer la façon dont on aurait pu éviter ou en tout cas amoindrir les impacts de la crise sanitaire en décrivant un monde totalement rationnel qui serait fondé sur l’intérêt et le calcul - comme l’énonce Leibniz dans sa théorie du "meilleur des mondes possibles".  

Cependant, toute la complexité du monde et des événements aléatoires qui l’animent ne peut être résumée en équations mathématiques simples. Des algorithmes peuvent aider à la décision, certaines même peuvent être prises automatiquement à l’aide de codes, d’équations, de fonctions mathématiques couplées à des contraintes objectives construites sur un fondement rationnel. C’est le principe même d’optimisation sous contrainte.

Entre algorithmes et théorie des choix rationnels

Regardez par exemple le Business Plan demandé par des financiers aux dirigeants d’entreprises. La première des assertions que l’on peut opposer à ces prévisions financières est qu’elles sont fausses ou tout du moins, qu’elles essaient de s’approcher de ce qui se passera dans le futur. Malheureusement, comme nous venons de l’indiquer, tout n’est pas si simple. L’essence du décideur, et c’est ce qui le différencie d’une simple machine, est qu’il est en mesure de prendre des décisions dans l’incertitude et sans avoir tous les éléments à disposition. Il nous suffit de regarder nos propres vies pour se rendre compte que tout ne se passe pas comme prévu et qu’une cause n’émet pas forcément l’effet escompté.

Le philosophe Jon Elster critique d’ailleurs la théorie des choix rationnels en accordant dans ses réflexions une part importante à des éléments qui ne peuvent entrer que dans le calcul décisionnel d’êtres humains : le hasard, les émotions, les croyances. Autant de variables que mathématiciens ou financiers accrochés à leurs tableurs Excel voudraient absolument expliquer de façon rationnelle à la manière d’Henri Poincaré en indiquant que « le hasard n’est que la mesure de notre ignorance ». Il n’existe aucune formule magique pour faire le bon choix, si tant est qu’il existe. Ce n’est donc pas qu’un problème de maximisation sous contrainte.

Il n'existe aucune formule magique pour faire le bon choix

Il s’agit d’un savant mélange de calcul mathématique, de prise en compte du hasard, d’application des croyances et d’anticipation des attentes et des résultats. Tout cela doit être fait en gardant à l’esprit que des biais cognitifs peuvent déformer ce qui est perçu, ce que l’on croit ou ce que l’on estime. Que ce soient, pour n’en citer que quelques-uns, les biais de croyance, l’effet de halo, le biais rétrospectifs ou encore l’illusion de corrélation, nous sommes entourés de cadres de références qui nous font tous voir une solution différente à un problème pourtant unique.

Et si la solution n’existait pas et qu’elle dépendait des informations, des croyances, des besoins, des envies, des façons de réfléchir de chacun ? Pourquoi ne devrait-il après tout n’y avoir qu’une solution unique à chaque crise ? Pourquoi un programme politique serait-il le plus à même de répondre aux attentes de la société ? Et si l’important pour la société et ses acteurs n’était pas de découvrir la bonne solution mais simplement de trouver une solution, de savoir réagir en fonction des aléas, des crises ? Ne serait-ce pas la clé ? Savoir s’adapter en fonction des évènements tout en sachant que chaque décision n’est probablement pas la meilleure dans l’esprit de tout le monde mais qu’elle permet de maintenir le cap et de traverser les crises sans s’effondrer.

L’arithmétique est objective et déductive alors que la réalité, elle, est incertaine et subjective. Ce n’est pas pour rien que "décider" est si complexe, qu’il n’y a rien de rationnel ou d’irrationnel mais que la décision oscille constamment entre les deux notions. Il faut donc savoir renoncer pour avancer. En convoquant toutes ces sources de connaissance… une chose est sûre - décider est un art et les cygnes noirs ne sont pas près de quitter nos vies.

Florent Poindron

Chargé d’affaires en restructuration d’entreprises

Ministères de l’Economie, des Finances et de la Relance 

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