T. Charvet (BNP PRE) : "J’espère que nous aurons repensé en profondeur notre modèle à concevoir et à construire avant 2025"

Thomas Charvet a intégré fin 2019 le directoire de BNP Paribas Real Estate. Quelques semaines plus tard, le directeur général de la promotion immobilier d’entreprise Europe fend l’armure et revient sur son parcours, dévoile ses convictions et partage ses ambitions.
Thomas Charvet (©D.R.)

Thomas Charvet a intégré fin 2019 le directoire de BNP Paribas Real Estate. Quelques semaines plus tard, le directeur général de la promotion immobilier d’entreprise Europe fend l’armure et revient sur son parcours, dévoile ses convictions et partage ses ambitions.

Décideurs. Diplômé de l'ESTP, vous avez été ingénieur principal en structure et chef de projet au début de votre carrière. Comment mettez-vous à profit ce bagage technique aujourd'hui ? 

Thomas Charvet. J’ai commencé ma carrière chez Bouygues en tant qu’ingénieur, chargé d’évaluer les contraintes sismiques sur des ouvrages dont notamment des projets emblématiques au Turkménistan, comme la mosquée de Kiptchak. Conscient que ce travail pouvait avoir des conséquences importantes sur les biens mais surtout sur la vie des personnes, j’ai eu rapidement un fort sentiment de responsabilité dans mon travail qui nécessitait une grande rigueur. Depuis, cette rigueur et ce sentiment de responsabilité ne m’ont jamais quitté. Par ailleurs, mes connaissances techniques du bâtiment me permettent d’accompagner l’innovation et quand nécessaire, me permettent de challenger nos prestataires techniques afin d’obtenir dans nos projets les standards les plus élevés.  

Vous avez également obtenu un master en finance à Paris Dauphine en 2003. Pourquoi ce grand écart par rapport à votre formation initiale ?

Quand vous travaillez avec les normes parasismiques sur des bâtiments autres que des hôpitaux ou des casernes de pompiers, vous devez vous assurer que les occupants ne soient pas mis en danger mais vous ne cherchez pas à préserver le bâti. Résultat, en cas de catastrophe naturelle, il devient inutilisable. Je me suis donc interrogé à savoir si les surcoûts constructifs pour préserver le bâti ne pourraient pas se compenser par une baisse des primes d’assurance. Dans le cadre de cette réflexion, j’ai échangé avec des assureurs londoniens qui ont mis en place des outils permettant de calculer les risques de dommage et développer des produits assurantiels complexes pour les couvrir. Intéressé par ce sujet à la sortie de mon master financier, j’ai effectué un stage chez SCOR afin de mettre en place des modèles mathématiques pour évaluer l'impact financier des catastrophes naturelles sur un portefeuille d'actifs. Riche de cette formation à Dauphine dont je suis très bien sorti, le groupe Bouygues m’a demandé de travailler sur des partenariats publics-privés, afin de mettre à profit mes connaissances techniques mais également mes capacités financières, pour, notamment, mettre en place des modèles de coût global : C’est comme ça que je suis devenu promoteur !

Vous avez travaillé au Royaume-Uni de 2010 à 2015, développant notamment le siège de Google à Londres. Quels enseignements avez-vous tiré de cette expérience ?

Après 4 ans de promotion au sein des équipes parisiennes, BNP Paribas Real Estate m’a proposé de monter une filiale de promotion à Londres. Cette opportunité d’être promoteur à Londres a été une expérience extrêmement enrichissante.  

Bien que les étapes et les finalités soient très similaires, la façon d’y faire notre métier de promoteur est très différente. En effet, le droit ne repose pas sur le code civil, le permis de construire ne s’appuie pas sur des documents d’urbanisme figés, les méthodes de construction sont très différentes avec notamment la construction en acier… J’ai donc dû tout réapprendre, ce qui m’a permis de gagner en agilité et de développer ma capacité d’adaptation.

Par ailleurs, dans la plupart des autres pays européens, le cadre réglementaire de la promotion constitue un mélange entre le code civil français et le modèle de la culture contractuelle anglo-saxonne. Ces connaissances me sont aujourd’hui indispensables pour développer, chez BNP Paribas Real Estate, notre métier de la promotion à travers l’Europe.

Enfin, j’ai appris à mettre en place à Londres des montages très différents de la VEFA traditionnelle française. Du fait de l’internationalisation de l’immobilier, ces modèles ont commencé à apparaitre durant ces dernières années dans l’Hexagone : j’espère que ma culture internationale, acquise chez BNP Paribas Real Estate, constituera pour nous un avantage concurrentiel.

Vous occupez des postes de management depuis une dizaine d'années. Quelle est votre conception du leadership ?

En effet, j’ai eu la chance de rejoindre très jeune le comité de direction de la promotion chez BNP Paribas Real Estate. Je crois beaucoup à la valeur d’exemple. Il est difficile d’embarquer vos collaborateurs si vous ne vous appliquez pas ce que vous leur demandez, « walk the talk ». Il faut également savoir être fidèle à ses convictions et ne pas céder à la facilité pour s’en éloigner. Autre point important, vous devez faire comprendre les enjeux pour susciter l’adhésion au sein des équipes. Je m’attache dans cette logique à intéresser la direction technique aux défis de la direction de programme et inversement. La porosité entre les services est un gage de réussite pour les projets que nous menons collectivement ; elle est indispensable à l’innovation. Enfin, un bon manager doit avoir une vision à cinq ans tout en étant capable de répondre immédiatement à des sujets pointus.

"Je crois beaucoup à la valeur d’exemple. Il est difficile d’embarquer vos collaborateurs si vous ne vous appliquez pas ce que vous leur demandez"

Quelles sont vos convictions en matière d'innovation ? 

Je pense que nous avons trop souvent assimilé en immobilier, l’innovation à des prouesses techniques. A mes yeux, l’innovation repose sur des sujets aussi variés que le RSE, la mixité, la labellisation, la digitalisation, la communication, le marketing, la technique… C’est pour cela que nous avons mis en place une cellule de recherche et développement composée de collaborateurs avec des cultures très différentes afin d’aborder l’innovation avec une approche holistique.

L’innovation requiert également du courage car elle nécessite des prises de positions fortes, parfois contre les standards du marché. Elle peut ainsi parfois consister à retirer des éléments programmatiques ne correspondant plus aux usages actuels.

Autre point important, l’innovation ne passe pas seulement par de la recherche fondamentale. En tant que promoteur européen, il nous semble important de nous inspirer des bonnes idées développées dans différents pays pour les combiner et les améliorer afin de développer de nouveaux concepts. Dans le siège de Google à Londres par exemple, seules 4 places de parking ont été réalisées mais un véritable dispositif hôtelier a été développé pour les cyclistes. Cette expérience nous servira probablement dans le cadre de nos futurs projets.

L’innovation consiste aussi à remettre du sens dans les immeubles. A cet égard, des grands concours comme Réinventer Paris nous ont amenés à repenser l’immeuble dans son contexte. Enfin, innover rime avec anticiper. Nous devons veiller à l’évolutivité de nos immeubles pour éviter qu’ils ne deviennent obsolètes au bout de quelques années après leur livraison. La véritable innovation s’inscrit dans le temps.

Compte tenu de votre implication dans l'association BBCA, à quoi ressemblera l'immeuble vertueux de demain selon vous ? 

L’approche énergétique et carbone dans la réalisation de nos ouvrages doit être une préoccupation de tous les instants et nous tirons beaucoup d’enseignements de nos travaux en communs avec le BBCA, aussi bien au niveau d’un immeuble que d’un quartier. Cependant, l’immeuble vertueux ne peut avoir pour réponse que la construction bois et la mise en place de panneaux photovoltaïques. Chaque bâtiment doit avoir sa propre raison d’être : est-ce que son objectif est d’être le plus vertueux en carbone, de privilégier son usage avec une approche du mètre carré augmenté, de renforcer son intégration au quartier, de développer une architecture iconique…? Bien entendu, nous souhaiterions que tous nos projets soient tout en même temps, mais certains de ces thèmes peuvent être antinomiques ou économiquement impossibles. Un bâtiment a besoin de sens pour durer. Une fois les réponses apportées à toutes les questions inhérentes au bâtiment en amont du projet, vous cherchez le bon architecte et déclinez les solutions trouvées. Nous inversons le processus de production.

Pour le projet Arboretum à Nanterre par exemple, l’idée principale était de développer un campus de 125 000 m², écologiquement vertueux aussi bien dans sa réalisation que dans le respect et l’amplification de la nature existante. Ainsi, depuis le démarrage du projet, nous avons travaillé avec des écologues. En conséquence, le campus sera constitué de bâtiments en bois, pouvant stocker l’équivalent de 18 ans d’émission de carbone prévue pour son exploitation et prévoit notamment la mise en place de potagers et des vergers qui fourniront annuellement 25 tonnes de fruits et légumes qui seront consommés sur place et dont le composte sera réutilisé sur site. C’est certainement cette démarche qui a fait que ce projet a reçu la Pierre d’Or du meilleur projet 2019.

Sur quels types de nouveaux projets et territoires aspirez-vous à travailler ? 

En plus de la région parisienne, j’ai beaucoup de plaisir à travailler en région et à l’international car c’est une vraie source de richesse culturelle. Vous ne construisez pas de la même façon à Paris, Marseille, Londres, Francfort, Madrid, Milan ou encore Lisbonne… Je crois énormément dans la mixité des usages et dans les synergies entre les différents types de produits. L’innovation consiste aussi à créer et optimiser ces synergies. A ce titre, nous avons la chance chez BNP Paribas Real Estate, d’avoir une réelle expertise sur tout type d’actif et cela partout en Europe.

Comment imaginez-vous le métier de la promotion en immobilier d'entreprise d'ici à cinq ans ? 

J’espère que nous aurons repensé en profondeur notre modèle à concevoir et à construire avant 2025. L’immobilier d’entreprise ne doit plus seulement fournir des m² mais proposer des solutions sur mesure, co-construites avec les utilisateurs, facilement réversibles ou améliorables pour anticiper le cycle de vie du bâtiment… L’immeuble de bureaux sera porteur des valeurs RSE de ses concepteurs et de ses utilisateurs et sera apprécié par sa valeur d’usage, par son adaptabilité aux usages futurs mais également par sa qualité d’intégration à son quartier.

Propos recueillis par François Perrigault (@fperrigault)

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