Sixte de Vauplane (Nestor) : « 10 000 repas par jour avant la fin de l’année »

Créé en 2015, ce restaurant virtuel de repas maison au bureau s’impose aujourd’hui comme le leader du marché ultra concurrentiel des foodtechs. Une performance réussie avec une levée de fonds de seulement 900 000 euros. Car contrairement aux autres acteurs, Nestor est déjà rentable. Explications.

Créé en 2015, ce restaurant virtuel de repas maison au bureau s’impose aujourd’hui comme le leader du marché ultra concurrentiel des foodtechs. Une performance réussie avec une levée de fonds de seulement 900 000 euros. Car contrairement aux autres acteurs, Nestor est déjà rentable. Explications.

Décideurs. Face à un marché très concurrentiel, quel est votre positionnement pour vous différencier ?

Sixte De Vauplane. Tout d’abord, nous avons fait un choix assumé : le menu unique. Nous sommes les seuls à le faire. Les clients nous reconnaissent désormais grâce à cette offre. Deuxièmement, notre rapport qualité/prix est très intéressant et notre rapidité de livraison nous permet de fidéliser nos clients. Notre force a été de réussir à proposer un tel service tout en étant bénéficiaire. Car la rentabilité est l’enjeu principal du repas livré.  Les fermetures sont nombreuses.

À termes, combien d’acteurs peuvent, d’après vous, survivre sur ce secteur ? 

Il faut distinguer deux marchés. Celui des plate-formes de livraison de repas comme Uber Eat ou Deliveroo. La concurrence y est très forte puisque ces acteurs recensent les mêmes restaurants, pour le même type de client. L’enjeux est donc de grossir le plus vite possible. C’est un modèle similaire à celui de Booking dans l’hôtellerie. Il y a ensuite le marché des restaurants virtuels, qui gèrent à la fois la production et la livraison comme Nestor et Frichti. Dans ce cas, l’enjeux est différent.  Nous devons proposer des plats très variés, à une clientèle vaste. Nous restons avant tout un restaurant et non une plate-forme donc nous n’avons pas cette problématique d’être seul sur le marché. Il s’agit plutôt de créer un modèle duplicable (d’où toute la logistique) et rentable. D’après nous, il y aura moins d’acteurs sur le marché dans quelques mois comme ce qu’il s’est passé aux États-Unis avec la fermeture de Maple, SpoonRocket et Sprig. En France aussi, trois des plus gros acteurs ont mis la clé sous la porte en six ou sept mois, à savoir PopChef, Chaud Chaud Chaud et 62Dégrés, pour des raisons de rentabilité et de coût logistique extrêmement élevés.

Les fondateurs de Nestor: Benoit d'Arrouzat, Sixte de Vauplane et Joseph de Châteauvieux et Frédéric Vardon, chef Etoilé du 39V. 

Votre point fort est justement votre rentabilité, comment êtes-vous parvenu à cette performance ?

En faisant le choix du menu unique encore une fois. Notre stratégie est simple, elle repose sur l’hyper-concentration dans l’offre, dans l’espace et dans le temps. C’est-à-dire : un menu, proposé uniquement sur le temps du déjeuner et seulement dans les gros quartiers d’affaires. C’est ce qui nous permet de comprimer les coûts de production. Il est aussi plus simple de prévoir la quantité vendue et donc de limiter les pertes. Nous sommes capables de gérer la gestion de commande, 40 % d’entre elles relèvent même de la prédiction. Notre coût de livraison est de 1,96 euros par repas alors qu’il est en moyenne de 5 à 7 euros chez nos concurrents à cause notamment des contraintes sanitaires. Notre questionnement était de savoir comment arriver à une densité assez forte pour comprimer ces coûts. Nous y sommes arrivés puisque Nestor jouit d’une croissance de 20 % à 30 % tous les mois.

Vous aviez annoncé l’année dernière qu’une deuxième levée de fonds était en cours pour 2018, quand est-il ?

C’est en effet prévu mais pas pour l’instant. Ayant une capacité d’auto-financement, le besoin ne se fait pas sentir. La dernière cuisine a ouvert grâce à nos fonds propres et via de la dette. Nous en aurons en revanche besoin pour nous internationaliser. La problématique du salarié qui n’a pas le temps de déjeuner et peu d’offres n’est ni parisienne, ni française mais mondiale. Notre concept est donc duplicable partout dans le monde. Mais ne brûlons pas les étapes, nous sommes un business d’exécution, il faut tout d’abord densifier le territoire parisien.

Quels sont vos objectifs pour 2018 ?

À court terme, nous souhaitons améliorer encore notre logistique sur tous les maillons de la chaîne. Ensuite, nous irons à la conquête d’autres métropoles européennes. Aujourd’hui, c’est 3 000 repas qui sont livrés par jour, nous souhaitons arriver à 10 000 d’ici la fin de l’année.  Pour cela, nous allons construire trois cuisines supplémentaires.

Morgane Al Mardini 

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