Sébastien Van Dyk (ManpowerGroup Solutions) : « Le strategic workforce planning s'apprête à révolutionner les RH en France »

Comment soutenir la croissance de son entreprise tout en alignant ses ressources, ses compétences et ses processus RH Sébastien Van Dyk, directeur général de ManpowerGroup Solutions, se penche sur la tendance anglo-saxonne du strategix workforce planning (SWP) qui s'apprête à révolutionner les RH en France.

Comment soutenir la croissance de son entreprise tout en alignant ses ressources, ses compétences et ses processus RH Sébastien Van Dyk, directeur général de ManpowerGroup Solutions, se penche sur la tendance anglo-saxonne du strategix workforce planning (SWP) qui s'apprête à révolutionner les RH en France.

Décideurs. En quoi le SWP est-il complémentaire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ? Sébastien Van Dyk. On confond souvent, et à tort, le SWP et la GPEC. Or, ils sont effectivement complémentaires. La GPEC relève davantage de l’exécution quotidienne là où le SWP est plus dans la prévision. Certes, on ne peut pas nier que la GPEC a initié une démarche d’anticipation des besoins en ressources humaines des entreprises et de management des talents. Pour autant, elle occulte trop souvent le versant stratégique et business de l’entreprise, sans compter l’environnement économique et les besoins en compétences. A contrario, le SWP propose une stratégie d’anticipation sur le long terme qui se fonde sur plusieurs hypothèses business permettant de s’adapter à un marché et, surtout, à des compétences en forte mutation.

 

Décideurs. Concrètement, à qui cela s’adresse-t-il ?

S. Van D. Des PME aux grandes entreprises, absolument tous ceux qui font face à des transformations majeures dans leurs activités sont susceptibles d’avoir recours à ce nouveau type de gestion. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, la démarche de pilotage stratégique de la force de travail n’est pas réservée qu’aux entreprises de grande taille qui auraient déjà implanté des outils de pilotage avancés. Au contraire, c’est une façon d’envisager le pilotage d’une entreprise qui permet, très rapidement, d’effectuer les premières analyses de l’existant et des besoins.

 

Décideurs. À quelles transformations majeures le SWP permet de faire face ?

S. Van D. Tout l’intérêt de ce modèle anglo-saxon est de faire évoluer les stratégies RH et business main dans la main vers une allocation plus précise des effectifs et des compétences. Et, pour arriver à un résultat optimal, il faut pouvoir comprendre et correctement appréhender les transformations en cours et à venir. Nous pouvons en dénombrer au moins cinq ! La transformation digitale apporte son lot de défis parmi lesquels la capacité à identifier et à prévoir les compétences clés pour répondre aux mutations des technologies qui bousculent la gestion RH traditionnelle. Il est également crucial d’anticiper la pénurie des talents, c’est-àdire une demande en effectif bien plus forte que la main d’oeuvre disponible, en particulier en ce qui concerne les travailleurs qualifiés. Et cette force de travail, il faut également envisager son internationalisation, aussi bien dans la détection de talents étrangers que via la mobilité des employés actuels dans le cadre d’implantations. Parallèlement, il ne faut pas perdre de vue les grandes mutations du travail et ces nouvelles modalités qui bouleversent le paysage de l’emploi aujourd’hui, et se montrer toujours plus vigilant, toujours plus agiles pour être en mesure de gérer des évolutions complexes pour les RH. Enfin, les pressions budgétaires et réglementaires sont un point essentiel pour prévoir l’impact RH de chocs financiers ou législatifs afin de garder une force de travail adéquate.

 

Décideurs. Pourquoi opter pour cette stratégie ?

S. Van D. Je suis convaincu que le pilotage stratégique du capital humain est devenu indispensable pour optimiser les performances des entreprises. Avec le Strategic Workforce Planning, on peut désormais prévoir plusieurs scénarios d’évolution et agir en conséquence. C’est donc prévoir tout ce qui peut l’être, y compris l’imprévu ! Certaines fonction de la SWP me semblent essentiels, notamment celles qui permettent de recruter les talents qui répondent à des besoins spécifiques, maîtriser la localisation des ressources, contrôler les coûts et les investissements, anticiper les évolutions RH, optimiser la gestion des compétences de l’entreprise, garantir une meilleure flexibilité et retenir les talents.

 

Décideurs. Quelles sont les étapes clefs de la mise en place d’un Strategic Workforce Planning ?

S. Van D. Toute la démarche consiste à évaluer la composition actuelle du capital humain, non seulement pour le confronter aux besoins à venir de l’entreprise, mais aussi pour définir une stratégie d’action et optimiser ses performances. Le SWP est souvent représenté sous forme de cycle, car c’est une démarche qui se répète dans le temps, pas quelque chose qu’on implémente de façon ponctuelle et qu’on laisse ensuite de côté. La première étape consiste à établir un diagnostic de l’existant 1 : on entend par là un état des lieux des ressources humaines, internes et externes, de l’entreprise, aussi bien quantitativement que qualitativement à travers un audit des compétences. Ensuite 2 , toute la force du pilotage est d’intégrer à l’analyse toutes les données stratégiques de l’entreprises (business, financière, nouvelles implantations, fusion...) pour procéder à une évaluation des écarts entre le capital humain et la stratégie de l’entreprise 3 , aujourd’hui et demain. Sur la base de cet état des lieux, vient le temps d’identifier les futures caractéristiques des ressources dont doit disposer l’entreprise et 4 d’élaborer un schéma stratégique de pilotage du capital humain – puis, bien sûr, 5 d’implémenter cette stratégie par tous les outils aujourd’hui à disposition d’une DRH moderne (recrutement, gestions des talents et des carrières, plans de formation, management de la performance...). Plus qu’une simple démarche ponctuelle, c’est un véritable framework dynamique ! Ainsi, grâce à un 6 monitoring et une évaluation constante du capital humain, à la concrétisation du plan stratégique de l’entreprise ainsi qu’à une veille attentive du marché, cette nouvelle gestion doit permettre de reproduire, de manière itérative, un cercle vertueux.

 

Décideurs. Ce SWP a-t-il déjà fait ses preuves ?

S. Van D. Bien entendu ! De nombreuses entreprises de différents secteurs comme Dow Chemical, HP, IMB, Major Bank ou encore Providence Health System ont franchi le pas du Strategic Workforce Planning. Et les résultats sont au rendez- vous. Devenus de véritables partenaires stratégiques pour les dirigeants, les DRH apportent désormais une contribution considérable à la performance de l’entreprise au bénéfice d’une nouvelle dynamique d’échanges. L’objectif n’est certainement pas de mettre en lumière des « erreurs » mais de trouver des solutions pour optimiser l’allocation de ressources. C’est un pari gagnant-gagnant. Les managers continuent de prendre des décisions en fonction du business, mais désormais leurs décisions sont éclairées par une meilleure compréhension des forces dont dispose l’entreprise. Avec le SWP, les RH, les financiers et les commerciaux ont enfin trouvé un langage pour se comprendre !

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