Santé des salariés : au cœur de toutes les attentions

Rentrée, retour sur site, modèle hybride : la crise a mis à mal la santé mentale des collaborateurs. Alors que l’activité reprend son cours, une vigilance particulière concernant l’état de santé des salariés reste de circonstance. Si de nouveaux risques psychosociaux ont émergé au cours de la pandémie, des recours existent pour les directions des ressources humaines afin de les prévenir.

Rentrée, retour sur site, modèle hybride : la crise a mis à mal la santé mentale des collaborateurs. Alors que l’activité reprend son cours, une vigilance particulière concernant l’état de santé des salariés reste de circonstance. Si de nouveaux risques psychosociaux ont émergé au cours de la pandémie, des recours existent pour les directions des ressources humaines afin de les prévenir.

La détresse psychologique, 45 % des salariés en souffrent, selon la sixième vague du baromètre d’Empreinte humaine éditée en avril 2021. Les risques psychosociaux explosent et un sondage d’Opinion Way publié le 23 mars dernier révèle une inquiétante hausse des cas de dépression ainsi qu’un nombre de burnout doublé en un an. Alors que depuis quelques années les entreprises ont à cœur de mettre en avant la notion de bien-être au travail, les conséquences de l’épidémie sont venues fragiliser collaborateurs et managers. Et si les indicateurs inquiètent l’État, c’est bien à l’employeur que revient la responsabilité de prévention.

La "charge mentale" dans le viseur des DRH

Avec la pandémie, nos modes de travail ont été profondément bouleversés. La souffrance des employés s’est manifestée au travers de plaintes concernant l’hyper-connexion, la confusion entre vie personnelle et professionnelle, le temps de travail augmenté. Alertés, les employeurs ont déjà pris en compte les risques qui guettent certains salariés : dépression, surcharge mentale, désengagement. Si le déconfinement semble avoir en partie apaisé l’anxiété de nombreux collaborateurs, certains maux persistent. L’augmentation du temps de travail est particulièrement pointée du doigt. La preuve en est que les questions des forfaits jours et de la durée du travail ont fortement mobilisé les cabinets d’avocats cette année. Dans le viseur des directions des ressources humaines : la "charge mentale". Celle-ci a pris de l’ampleur durant la crise. Une étude de l’Ifop pour Mooncard effectuée en juin 2021 précise que l’indice de charge mentale professionnelle est de 4,9/10 chez les femmes et de 4,5/10 chez les hommes. Les confinements et le télétravail ont constitué des facteurs de risque. "Le télétravail induit une charge supplémentaire, un risque d’isolement, une perte de l’aide du collectif, un sentiment de flicage", rapporte Clara Ciuba, avocate experte en santé et sécurité au travail chez Edgar Avocats.

" Le sujet n’est pas de savoir si les gens arrivent à récupérer hors temps de travail. On voit que
c’est ce qu’il se passe pendant le temps de travail qui s’est dégradé "

Évaluer la charge mentale devient donc une priorité pour la QVT. En ce sens, Clara Ciuba insiste sur l’obligation légale de l’employeur de remplir chaque année le document unique d’évaluation des risques psychosociaux (DUERP), outil indispensable pour évaluer l’état de santé des salariés en entreprise. Il permet une cartographie fine de chaque unité et un suivi précis de leur évolution. La loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail insiste particulièrement sur l’importance de ce document et l’obligation pour l’employeur de le conserver. C’est aussi afin d’éviter cette surcharge mentale que l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) met des outils à disposition des employeurs afin d’identifier les équipes en difficulté. Des questionnaires et des enquêtes internes ou externes sont de bons moyens de prendre le pouls des collaborateurs. Certains indicateurs sont scrutés à la loupe : respect du temps de repos, absentéisme, nombre de turnover, mais aussi la mise en place d’objectifs clairs et réalisables pour les salariés. À ce sujet, Caroline Puëll, également avocate chez Edgar Avocats, rappelle les exigences légales en la matière : " Fixer des objectifs précis, concrets, réalisables et raisonnables ". L’objectif ? Éviter la désinsertion professionnelle et la dégradation de la qualité du travail. À distance, dans un contexte anxiogène, il faut redoubler d’efforts pour créer l’informel, insuffler du sens et construire le collectif. Prévenir les RPS exige également de la part de l’employeur de les repérer assez tôt.

Se situer plus en amont

Les risques psychosociaux (RPS) représentent un coût économique important en France : entre 1,9 et 3 milliards d’euros par an selon l’Assurance maladie. Et les conséquences de ceux-ci sont considérables, entre autres : absentéisme, décès prématurés, baisse de la productivité. La prévention est indispensable et se doit d’être mise en place encore plus rapidement lors de périodes de crise et d’organisation de travail à distance. L’un des impératifs pour les dirigeants est de se rapprocher des instances représentatives du personnel (CSE). "Favoriser le dialogue social est un levier important pour l’employeur afin de ne pas mettre en cause sa responsabilité civile", soulignent les avocates du cabinet Edgar. Par exemple, Korian France signe le premier accord d’entreprise Santé au travail et risques psychosociaux avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’entreprise (Unsa, CGT, CFDT et FO). Du côté des salariés, il est aussi possible d’user du droit d’alerte afin d’enclencher la discussion lorsque le risque est jugé important. Après un an de crise sanitaire, des accords collectifs sont en effet les bienvenus, notamment en vue de redéfinir de nouvelles organisations entrepreneuriales. "Un axe fort de ces accords est l’articulation entre la vie privée et la vie professionnelle des salariés", explique Caroline Puëll. La frontière entre le privé et le professionnel est devenue poreuse. Le télétravail accélère ce processus. Si ce phénomène devient un bénéfice pour certains, non régulé il s’avère être une mise en danger. Aussi, le droit à la déconnexion et les accords relatifs au télétravail apparaissent comme les outils phares dans ce contexte de réorganisation.

"Fixer des objectifs précis, concrets, réalisables et raisonnables "

Cependant, une autre thématique engendre de nombreuses négociations collectives : celle de l’évaluation de la qualité du travail et du sens de celui-ci. Christophe Nguyen, psychologue du travail et président d’Empreinte humaine, explique que " le sujet n’est pas de savoir si les gens arrivent à récupérer hors temps de travail. On voit que c’est ce qu’il se passe pendant le temps de travail qui s’est dégradé et il précise que le droit à la déconnexion et les accords télétravail sont nécessaires mais pas suffisants. Ils donnent un cadre mais qui doit s’accompagner d’une vraie réflexion sur la nature du travail et la prise en compte des besoins individuels au sein du collectif." Œuvrer pour mieux définir les rôles des collaborateurs, valoriser les expériences et surveiller de façon adéquate la charge de travail sont impératifs pour réguler les RPS. La mise en place d’accords collectifs est un moyen opportun pour gérer la sortie de crise. Mais une nouvelle exigence apparaît dans ce contexte de fragilisation extrême : la gestion du cas par cas.

Prévenir l’individuel au sein du collectif

Au sein de certaines entreprises, la crise est venue creuser la fracture sociale. Des sentiments d’injustice entre cols bleus et cols blancs sont apparus avec le confinement. Le télétravail a aussi révélé que les salariés n’avaient pas tous les mêmes besoins. Si pour certains il est impossible de revenir à 100 % sur site, pour d’autres, le retour au bureau est salvateur. Afin de combattre l’augmentation de la charge mentale, l’Anact indique bien qu’il ne s’agit pas seulement d’évaluer la charge prescrite et la charge réelle de travail, mais aussi celle vécue. Or, cette dernière est variable d’un individu à un autre selon l’état de santé de la personne, la situation familiale, le temps de transport, etc. Prendre en compte les situations individuelles en plus de la prévention collective devient donc un enjeu de taille dans la gestion des ressources humaines. Le baromètre de l’ANDRH de 2020 révélait déjà que l’entretien individuel restait le premier moyen d’évaluation sollicité par les salariés. Le collectif ayant été mis à mal, un accompagnement sur mesure est à présent attendu par les collaborateurs. " Pour les managers RH, ce n’est pas évident d’allier souplesse et traitement individuel au sein d’un droit du travail collectif ", relate Isabelle Daubié, head of learning & HR digital des Apprentis d’Auteuil. Combattre l’isolement social pour plus de cohésion apparaît comme une gageure de taille. Le cas par cas exige bien souvent de réviser le mode de management en place. Mathilde Le Coz, directrice des talents et de la transformation RH de Mazars, le confirme : " Aujourd’hui, c’est le manager qui va devoir porter cette capacité à créer du lien, et cette mission sera fondamentale, d’après elle, tant le risque de désengagement est important. "

" Le manager est le premier relais
de la prévention auprès des équipes,
encore faut-il qu’il soit formé et outillé "

Le manager sur tous les fronts

Si durant la pandémie, le rôle des directions des ressources humaines a été particulièrement mis en valeur, en sortie de crise, c’est celui de manager qui est mis au-devant de la scène. Particulièrement affectés par la souffrance psychologique, ils ont été nombreux à avoir craqué avant leurs équipes. Et pour cause, une situation inédite et des processus de travail peu adaptés au distanciel, et des salariés qui s’interrogent sur leur avenir professionnel ou le sens de leur métier. La fonction même de manager et ses prérogatives sont remises en question. Le cadre de l’information distribuée aux collaborateurs a été perturbé et doit se redéfinir, l’idée n’étant pas de la renforcer à tout prix au point de surenchérir en informations, cela serait en effet contre-productif. En effet, les vidéos Zoom ont souvent été décriées, car trop utilisées. Au contraire, il s’agit de savoir donner la juste information aux bonnes personnes et partager clairement les objectifs individuels et collectifs. C’est un jeu d’équilibriste qui se met en place pour les managers entre risque d’isolement des salariés en distanciel et surcharge informationnelle. Des compétences supplémentaires leurs sont assignées : prévenir la désinsertion professionnelle, les RPS et composer avec un modèle hybride qui s’installe. " Le manager est le premier relais de la prévention auprès des équipes, souligne Clara Ciuba, encore faut-il qu’il soit formé et outillé ". Être manager ne doit plus être une fonction en plus des autres, mais requiert un socle de compétences à part entière : gérer l’imprévu, s’adapter, coacher les salariés et apporter une vision globale. Le savoir " lâcher prise " est également devenu une qualité. Claude Monnier, DRH de Sony, souligne que " les managers qui ont accepté de désapprendre sont ceux qui ont connu les résultats les plus spectaculaires concernant l’engagement des équipes ". Le distanciel a mis en avant le besoin de ne plus évaluer à proprement parler le travailleur mais les objectifs qu’il doit atteindre. En ce sens, Claude Monnier réfléchit à la possibilité d’envisager le statut de manager comme une position transitoire sur quelques mois ou années et non plus comme un poste fixe. Dans un modèle entrepreneurial qui devient de plus en plus flexible, le challenge de rapprocher les ressources humaines et les managers va se poursuivre dans les mois à venir.

Elsa Guérin

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