Ancienne directrice juridique, Sandra Lagumina est aujourd’hui directrice générale de GRDF. Le point de vue de celle qui est parvenue à franchir le cap.
Sandra Lagumina (GRDF) : « Il faut sortir de son bureau pour faire rayonner l’entreprise par le droi
Décideurs. De la direction juridique à la direction générale, votre parcours reflète-t-il la nouvelle place accordée à la direction juridique ?
Sandra Lagumina. Si le poste de directeur juridique n’est pas un tremplin fréquent pour le poste de directeur général, il n’est plus disqualifiant. Cette place n’était pas acquise dans le modèle français, là où les Anglo-Saxons accordent une légitimité naturelle à la flexibilité entre l’entreprise, l’administration et le barreau. Il est évident que la visibilité sur la question juridique s’est accrue au sein de la gouvernance. Mais pour réussir à se faire la voix de cette montée en puissance, le directeur juridique doit troquer sa casquette de super-expert avec celle de manager. Ne plus travailler dans l’ombre impose de se faire garant de la gestion des budgets et de gagner en capacité managériale. Un directeur général qui envisage sa succession doit reconnaître du leadership au directeur juridique. Cela implique de se faire marketeur de son rôle et de le porter à la fois auprès de la direction générale et à l’externe. Il n’y a pas de lien homothétique entre l’intégration du risque et la promotion du directeur juridique. S’inviter à la table de la stratégie n’est pas seulement le résultat d’une tendance, c’est une place qu’il faut gagner.
Décideurs. Quels sont les process vertueux pour réussir ce défi ?
S.?L. Une filière juridique marche d’autant mieux si elle accepte de se challenger et est ouverte à l’innovation. Il faut aller au-delà de la feuille de route en communiquant sur les actions mises en place. Il faut aussi connaître les lieux de décisions de l’entreprise, qui sont parfois inattendus, et y apporter une vision le plus en amont possible afin que la fonction juridique soit perçue comme porteuse de valeur et de vision. J’ai siégé, outre les instances classiques comme le comité des engagements, dans d’autres comités très techniques où se dessinaient les échanges opérationnels. Ces initiatives évitent d’arriver trop tard dans la prise de décision. À force de s’imposer dans les groupes décisionnaires, on pense à vous pour chaque étape forte de la vie de l’entreprise. Il faut sortir de son bureau pour faire rayonner l’entreprise par le droit.
Décideurs. 85?% des directeurs juridiques souhaitent le rattachement de la fonction compliance à la direction juridique, qu’en pensez-vous ?
S.?L. La compliance a beaucoup de vertus dans les entreprises cotées. La conformité a une grande adhérence avec le droit mais exige aussi une forte indépendance. Si une fusion des rôles est envisagée, une attention devra être portée sur la posture choisie dans le mode d’exercice. L’objectif sera de trouver un juste équilibre entre gestion du risque de conformité et attitude de business partner. Cet équilibre repose sur la confiance et celle-ci se bâtit à travers les projets et les expériences vécues ensemble.
Décideurs. La dimension stratégique des directions juridiques a-t-elle un impact sur l’externalisation ?
S.?L. Le droit occupe une place majeure dans les instruments stratégiques mobilisables dans une entreprise. Mais qui porte cette évolution ? Nous avons trouvé une forme d’équilibre dans les relations avec les avocats qui s’avèrent de plus en plus saines et transparentes. Les panelisations mondiales ont redistribué les cartes. Pour élaborer des plans de performance, les directeurs juridiques intègrent une philosophie du monitoring et mettent en place des revues périodiques. Ce travail d’audit de la performance fait jouer la concurrence entre les cabinets. La performance à la fois qualitative et financière de la fonction juridique en ressort renforcée, au service de la performance globale de l’entreprise.
Propos recueillis par Alexandra Cauchard
Sandra Lagumina. Si le poste de directeur juridique n’est pas un tremplin fréquent pour le poste de directeur général, il n’est plus disqualifiant. Cette place n’était pas acquise dans le modèle français, là où les Anglo-Saxons accordent une légitimité naturelle à la flexibilité entre l’entreprise, l’administration et le barreau. Il est évident que la visibilité sur la question juridique s’est accrue au sein de la gouvernance. Mais pour réussir à se faire la voix de cette montée en puissance, le directeur juridique doit troquer sa casquette de super-expert avec celle de manager. Ne plus travailler dans l’ombre impose de se faire garant de la gestion des budgets et de gagner en capacité managériale. Un directeur général qui envisage sa succession doit reconnaître du leadership au directeur juridique. Cela implique de se faire marketeur de son rôle et de le porter à la fois auprès de la direction générale et à l’externe. Il n’y a pas de lien homothétique entre l’intégration du risque et la promotion du directeur juridique. S’inviter à la table de la stratégie n’est pas seulement le résultat d’une tendance, c’est une place qu’il faut gagner.
Décideurs. Quels sont les process vertueux pour réussir ce défi ?
S.?L. Une filière juridique marche d’autant mieux si elle accepte de se challenger et est ouverte à l’innovation. Il faut aller au-delà de la feuille de route en communiquant sur les actions mises en place. Il faut aussi connaître les lieux de décisions de l’entreprise, qui sont parfois inattendus, et y apporter une vision le plus en amont possible afin que la fonction juridique soit perçue comme porteuse de valeur et de vision. J’ai siégé, outre les instances classiques comme le comité des engagements, dans d’autres comités très techniques où se dessinaient les échanges opérationnels. Ces initiatives évitent d’arriver trop tard dans la prise de décision. À force de s’imposer dans les groupes décisionnaires, on pense à vous pour chaque étape forte de la vie de l’entreprise. Il faut sortir de son bureau pour faire rayonner l’entreprise par le droit.
Décideurs. 85?% des directeurs juridiques souhaitent le rattachement de la fonction compliance à la direction juridique, qu’en pensez-vous ?
S.?L. La compliance a beaucoup de vertus dans les entreprises cotées. La conformité a une grande adhérence avec le droit mais exige aussi une forte indépendance. Si une fusion des rôles est envisagée, une attention devra être portée sur la posture choisie dans le mode d’exercice. L’objectif sera de trouver un juste équilibre entre gestion du risque de conformité et attitude de business partner. Cet équilibre repose sur la confiance et celle-ci se bâtit à travers les projets et les expériences vécues ensemble.
Décideurs. La dimension stratégique des directions juridiques a-t-elle un impact sur l’externalisation ?
S.?L. Le droit occupe une place majeure dans les instruments stratégiques mobilisables dans une entreprise. Mais qui porte cette évolution ? Nous avons trouvé une forme d’équilibre dans les relations avec les avocats qui s’avèrent de plus en plus saines et transparentes. Les panelisations mondiales ont redistribué les cartes. Pour élaborer des plans de performance, les directeurs juridiques intègrent une philosophie du monitoring et mettent en place des revues périodiques. Ce travail d’audit de la performance fait jouer la concurrence entre les cabinets. La performance à la fois qualitative et financière de la fonction juridique en ressort renforcée, au service de la performance globale de l’entreprise.
Propos recueillis par Alexandra Cauchard
