S. Wilmotte (Mobivia) : "nous avons posé les bases d'un apprentissage entre pairs"

Pour Norauto, l’année 2020 a soufflé un vent de renouveau sur son organisation interne. Ces changements, selon Stéphane Wilmotte, le leader ressources humaines de Mobivia qui réunit neuf marques, n’entament pas pour autant l’attachement de l’entreprise à l’employabilité de ses collaborateurs.

Pour Norauto, l’année 2020 a soufflé un vent de renouveau sur son organisation interne. Ces changements, selon Stéphane Wilmotte, le leader ressources humaines de Mobivia qui réunit neuf marques, n’entament pas pour autant l’attachement de l’entreprise à l’employabilité de ses collaborateurs.

Décideurs. L’année 2020 a été source de changement pour Norauto. Pouvez-vous nous en dire plus ? 

Stéphane Wilmotte. Fin 2019, nous avons décidé en effet d’aplanir notre organisation avec le souhait de se rapprocher du client et donc du terrain. Nous avons supprimé le comité de direction, décloisonner pour ne garder que des leaders pays, régions, des directeurs de centres, des vendeurs et des mécaniciens. Les équipes du siège se mettent au service des leaders de régions qui se coordonnent, tous les quinze jours, avec les leaders métiers. Ainsi, l’entreprise tout entière est à l’écoute, à la disposition presque, du collaborateur au contact du client final. Cela explique peut-être pourquoi Norauto a plutôt bien traversé la période, et sans doute mieux que d’autres sociétés. Nous avons laissé l’initiative aux magasins ce qui implique un changement au niveau de la structure hiérarchique mais aussi de la posture des responsables de l’entreprise, plus proche du coaching que de celle de donneurs d’ordres ou de directives. 

Comment cette réorganisation se traduit-elle dans votre catalogue de formation ? 

Nous insistons beaucoup sur la dimension soft skills avec des parcours autour du coaching, du mentoring, de la facilitation ou de la connaissance de soi. Il nous semble essentiel aussi que nos leaders apprennent à prendre soin des autres et d’eux-mêmes. La première promotion de coachs internes entame tout juste une formation certifiante. À terme, ils seront une centaine, capables chacun de coacher quatre à cinq collaborateurs sur 20 % à 30 % de leur temps de travail. 

Et du côté des hard skills, de quoi Norauto a-t-elle besoin aujourd’hui ? 

Pour accompagner le changement organisationnel, notre institut de formation propose des modules dédiés aux problématiques commerciales ou centrés sur la relation client. Mais, il faut dès aujourd’hui anticiper les enjeux de mobilités de demain. Nos centres doivent, par exemple, pouvoir compter dans leurs effectifs des électroniciens car les voitures deviennent de plus en plus connectées. Les équipes devront être aussi en mesure de répondre à la demande grandissante en matière de vélo électrique. Il leur faut donc monter en compétences techniques sur les deux-roues. Cela vaut également pour les mécaniciens. Or, la France en forme trop peu au regard des besoins de la profession… 

C’est ce qui explique votre souhait de décerner vos propres certificats de qualification professionnelle ? 

Nous ne boudons pas les écoles, loin de là. Mais nous avons d’immenses besoins, ce qui nous conduit à intégrer des monteurs qui n’ont aucune compétence en mécanique. En quelques mois, ils acquièrent le savoir-faire nécessaire à la réparation et l’entretien des véhicules. Ils maîtrisent surtout les outils utilisés au quotidien par nos équipes. Avec les certificats de qualification professionnelle (CQP), nous souhaitons aussi former selon nos propres exigences et standards.  

Y compris les franchisés ? 

Le contrat de franchise ne permet pas d’intervenir sur la dimension RH. En revanche, nous honorons toutes les demandes ponctuelles de formation. Quand ils sont recrutés, les franchisés suivent un parcours de formation et sont doublement accompagnés par un parrain et un leader de région. Ce dernier, avec la nouvelle organisation, est désormais à la tête d’une trentaine de magasins dont un quart de franchisés. Cela créé de la synergie, voire des communautés de bonnes pratiques. Ainsi, les directeurs de succursales peuvent prendre exemple sur la très bonne gestion des franchisés. Et inversement, les échanges entre les uns et les autres peuvent inciter les franchisés à se montrer plus attentifs à la montée en compétences de leur équipe. En somme, en nous réorganisant nous avons posé les bases d’un apprentissage entre pairs !  

Propos recueillis par Marianne Fougère 

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