S.Canonne (EDHEC Executive Education) : "Pourquoi développer aujourd’hui vos futures équipes dirigeantes"

Beaucoup d’entreprises considèrent aujourd’hui que le développement de leurs futurs dirigeants est une priorité. Il s’agit de préparer leurs leaders au monde de demain et garantir le renouvellement de leur Comex dans les années à venir. Pourtant, la plupart considère qu’un MBA ou un programme dirigeant relève plus d’une démarche personnelle. Est-ce un bon raisonnement ? Quid du retour sur investissement si ces démarches sont financées, partiellement ou totalement, par l’entreprise ?

Beaucoup d’entreprises considèrent aujourd’hui que le développement de leurs futurs dirigeants est une priorité. Il s’agit de préparer leurs leaders au monde de demain et garantir le renouvellement de leur Comex dans les années à venir. Pourtant, la plupart considère qu’un MBA ou un programme dirigeant relève plus d’une démarche personnelle. Est-ce un bon raisonnement ? Quid du retour sur investissement si ces démarches sont financées, partiellement ou totalement, par l’entreprise ?

Un sondage récent de l’Executive MBA Council révèle que la participation des employeurs au financement des EMBA (totale ou partielle) est de 58 % au niveau mondial. Alors que les carrières sont aujourd’hui morcelées, quelles sont les raisons pour lesquelles les entreprises investissent sur leurs talents, souvent en complément des financements publics et personnels ? Une des pistes de réponse tient à un changement de schéma de carrière que les entreprises en pointe ont bien compris : plutôt que de privilégier les évolutions linéaires, elles préfèrent désormais responsabiliser leurs cadres et les aider à prendre en main leur développement pour se réinventer.

Un âge charnière

Entre 37 et 45 ans, les cadres ont acquis des responsabilités, accumulé une expérience managériale riche, investi beaucoup de temps et d’énergie pour leur entreprise. Ils ont atteint une étape, et c’est tout naturellement qu’ils changent d’aspiration : le besoin de s’accomplir différemment et d’explorer de nouvelles fonctions émerge. Ils sont alors nombreux à se projeter dans des rôles de dirigeants, d’experts ou d’entrepreneurs, trois types de carrières qui demandent une montée en puissance à tous points de vue.

En effet, la réussite professionnelle, dans cette deuxième partie de carrière, n’est pas la même que dans la première. Après avoir appris, les cadres aspirent à devenir leaders de leur propre vie professionnelle. C’est le moment, par exemple, où ils vont chercher à donner plus de sens à leur activité, à trouver un épanouissement personnel dans leur vie professionnelle.

Ces nouvelles envies appellent de profondes transformations qui ne peuvent s’opérer sans s’accorder un temps spécifique. Il est nécessaire de « lever la tête du guidon », de prendre du recul, afin d’explorer les possibles et de se projeter dans les prochaines années.

Un enjeu central pour des entreprises

L’heure n’est plus à expliquer aux entreprises que leur réussite dépend de leur capital humain. Elles en sont pleinement conscientes et savent qu’elles ont besoin de pouvoir compter sur des leaders de qualité pour faire face aux mutations nombreuses et rapides qu’elles rencontrent : impact du digital et des nouvelles technologies, enjeux climatiques et écologiques, passage d’une économie de la propriété à celle de l’usage, création de la valeur par la data, business models réinventés, nouveaux modèles collaboratifs, organisations agiles… La profondeur de ces mutations est telle que les programmes de formation continue ont dû également se réinventer pour proposer des formats de plus en plus complets, mais aussi de plus en plus agiles. Les formations courtes apparaissent ici bien insuffisantes face à de tels enjeux.

Opter pour le recrutement de personnes externes à l’entreprise plutôt que de miser sur la formation de ses cadres peut être tentant, mais c’est tout d’abord très coûteux, et surtout, les études montrent qu’un recrutement de dirigeant sur deux est un échec. Le retour sur investissement est bien meilleur quand les entreprises accompagnent la préparation de leurs cadres à devenir dirigeants. D’où l’importance de bien identifier les potentiels et de leur proposer des expériences qui permettent leur développement. Si un programme diplômant reste un formidable outil de reconnaissance, c’est en outre un excellent moyen de promouvoir la diversité.

Développer les compétences du leader de demain

Le développement du leadership est un processus expérientiel et non intellectuel. Il se base sur une série d’immersions, de décalages, de rencontres, de prises de conscience, de décodages, d’explorations, de réflexions, d’expérimentations, de défis collectifs, d’entraînements… Il ne se résume pas à une « formation » mais bien à une aventure individuelle et collective. Et c’est bien sous cet angle que le cadre comme son entreprise doivent l’envisager.

Pour le cadre, c’est avant tout une opportunité de mieux se connaître. Car le leader de demain doit pouvoir s’appuyer sur ses forces pour développer sa confiance en soi autant que dans les autres. Pour bien développer son leadership, il travaillera à développer son empathie afin d’améliorer ses qualités relationnelles et son intelligence émotionnelle. Grâce au programme, il apprendra à se poser les bonnes questions, à affûter sa curiosité, à structurer son raisonnement, et surtout, à exprimer sa singularité en toute humilité.

L’impact pour l’entreprise est important car le cadre revient en sachant désormais décoder son environnement. Ainsi, en identifiant les opportunités qu’offrent le digital et l’intelligence artificielle, il est à même de développer une vision porteuse de sens pour les équipes tout en réconciliant le court et le long terme. Ce néoleader ne revient pas avec des réponses, mais avec des outils pour accompagner les transformations en développant une véritable culture d’innovation via des organisations inclusives. À terme, en gérant mieux la complexité, il crée de la valeur durable.

Principe de réciprocité

C’est le rôle des entreprises, et plus particulièrement des ressources humaines, d’anticiper le développement de ses talents. C’est d’autant plus important car c’est en interne que se jouent les premières étapes de cette « aventure expérientielle » : soutenu par son entreprise, le cadre sera d’autant plus motivé ! Quand arrive cette tranche d’âge qui annonce une volonté de changement, il est temps de réaliser un bilan pour faire le point sur le projet professionnel, et explorer, avec le cadre, la pertinence d’un programme diplômant de type EMBA ou autre. Ensuite, quand le projet se concrétise, vient la question du financement. Il y a un principe clé afin de maximiser le retour sur investissement pour l’entreprise : la réciprocité. C’est un principe qui se décline par :

- un financement partagé entre l’entreprise (plus de 50 % via le plan de développement des compétences ou budget spécifique), le cadre (CPF + apport personnel) et le public (OPCO).

- un engagement via un dédit formation sur trois ans, applicable si le financement de la formation est pris en charge à 100 % par l’employeur et s’il est signé avant le début de la formation en précisant le montant du remboursement et le délai de démission.

- une question stratégique de l’entreprise identifiée en amont sur laquelle le cadre travaillera dans son projet de consulting.

- un partage des apprentissages auprès de ses équipes, pour que les enseignements du programme bénéficient à l’ensemble des équipes.

Stéphane Canonne, directeur d'EDHEC Executive Education, responsable de la formation continue de l'EDHEC comprenant les programmes diplômants MBA, managers dirigeants et entreprises

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