Roinat (Recommerce) : "Le rebond est envisagé grâce à de l'innovation"

Partager ses émotions et se montrer lucide font partie des recettes appliquées pendant la crise par Pierre-Etienne Roinat. Le patron de Recommerce, entreprise spécialisée dans la reprise, le reconditionnement et la revente de smartphones reconditionnés, voit sa vision d'une société plus écologique confortée.
Pierre-Etienne Roinat, cofondateur de Recommerce.

Partager ses émotions et se montrer lucide font partie des recettes appliquées pendant la crise par Pierre-Etienne Roinat. Le patron de Recommerce, entreprise spécialisée dans la reprise, le reconditionnement et la revente de smartphones reconditionnés, voit sa vision d'une société plus écologique confortée.

Décideurs. Comment avez-vous réorganisé la gouvernance et la prise de décision face à ce choc économique et sanitaire ?

Pierre-Etienne Roinat. Nous avons, dès le début, mis en place une cellule de crise Covid, avec des réunions quotidiennes regroupant tous les managers chaque matin. Nous avons également mis en place une cellule de préparation au déconfinement avec également des réunions quotidiennes, afin de rendre les informations horizontales. Nous faisons aussi des points hebdomadaires avec les actionnaires.

Comment à titre personnel, vous êtes-vous organisé pour réagir d'une part, et anticiper d'autre part, les conséquences du Covid-19 sur votre entreprise ?

Je me suis mis en télétravail ainsi que tous les collaborateurs. Nous avons préparé le confinement et le déconfinement en achetant du liquide désinfectant, des masques, des thermomètres et fabriqué des masques en tissus pour nos collaborateurs.

La crise génère un "tsunami d'émotions", comment en avez-vous gérer les aspects émotionnels sur vous même ?
J'ai pu gérer et maîtriser mes émotions en partageant tous les jours mon ressenti et ma compréhension des risques liés à cette crise avec mes collègues, en faisant de la méditation et en échangeant avec d'autres entrepreneurs et dirigeants.

"Il faut partager ses doutes et être transparent au maximum, pour créer un climat de solidarité et de partage"

Faut-il partager ses doutes ou les masquer ?

Selon moi, il faut partager ses doutes et être transparent au maximum, pour créer un climat de solidarité et de partage.

Comment manager ses émotions et celles des autres ?

En communiquant tous les jours avec les managers via, par exemple, une newsletter quotidienne et un questionnaire hebdomadaire sur le moral des troupes. Cela permet d'avoir une vue d'ensemble sur l'état du moral des collaborateurs de l'entreprise .

Comment combiner lucidité et optimisme ?

Il faut rester lucide sur le fait que la situation est la même pour tout le monde, cela permet de relativiser et de garder un certain optimisme.

Tous les systèmes, toutes les résiliences et résistances de l'entreprise sont testés. Quelles leçons principales en avez-vous tiré en terme de risk management ?

Nous en avons tiré une leçon très instructive sur l'importance d'avoir des collaborateurs engagés au quotidien pour l'entreprise et partageant les mêmes valeurs. Cela nous confirme aussi l'importance de ne pas dépendre de prestataires ou de certains collaborateurs qui ne partagent pas ces valeurs et d'avoir toujours des solutions de redondance à portée de main. Cela nous confirme également l'importance de sélectionner des prestataires fiables pouvant gérer des cas

Comment encourager les solidarités ?

Nous tentons à notre échelle de montrer l'exemple en soutenant le personnel médical via une opération de solidarité : pour chaque téléphone reconditionné acheté sur www.recommerce.com nous reversons minimum 1 euro à la fondation de l'APHP.

Comment organisez-vous votre stratégie ?

Nous avons rédigé un plan prévisionnel de reprise d'activité qui anticipe plusieurs scénarios. Nous nous assurons qu'il y ait une implication de tous les managers.

"Nos principaux clients et partenaires ont été solidaires et ont tous respecté leur contrat"

Alliance, relation et fiabilité des partenaires : comment négocier de bonne foi dans un monde où la maîtrise et visibilité tends à disparaître ?

Nos principaux clients et partenaires ont été solidaires et ont tous respecté leur contrat, nous avons même pu parfois négocier des délais de trésorerie et des soutiens pour maintenir nos activités. Nous pouvons le faire grâce aux relations de confiance construites et le maintien de relations entre dirigeants pour préserver l'esprit de solidarité. Nos prestataires ont pu continuer à travailler en priorité pour nous, client régulier et historique.

Comment planifier le rebond post crise ?

Nous nous efforçons d'entretenir des relations et des discussions régulières avec nos actionnaires. Ce rapport de confiance est indispensable. Le rebond est envisagé grâce à de l'innovation et de nouveaux partenariats stratégique full Web.

Quel cap pour 2020 ? 

Nous avons re-planifié notre budget prévisionnel et revu notre stratégie pour qu'elle intègre plus de solutions digitales et facilite le travail à distance.

Quel cap pour 2022/2025 ?

Nous allons continuer à entretenir nos relations avec nos partenaires fiables, en adéquation avec nos valeurs, et proches géographiquement. Cela nous permettra d'avancer plus sereinement et de limiter les risques.

A plus long terme, quelle leçon tirez-vous de cette crise pour votre entreprise ?

Cette crise nous conforte plus que jamais dans l'idée de continuer à assumer notre vision d'une société plus écologique et plus circulaire. 

Propos recueillis en mai.

Vous avez apprécié cet article ? Likez Magazine Décideurs sur Facebook !

retrouvez l'intégralité du dossier Chefs d'entreprises face à la crise : résilience psychologique et stratégie opérationnelle

La crise économique liée au Coronavirus met les patrons à rude épreuve, tant sur le plan psychologique qu'opérationnel. Quelles sont leurs solutions ? Revoient-ils déjà leur business model ? Éléments de réponses.
Sommaire A. Dyèvre (Gatti) : "Il faut que la force et le calme d’en haut se diffusent en bas" G. Sanson (Bonduelle) : "Il est essentiel de maîtriser le crédit inter-entreprises" O. Saguez (Saguez & Partners) : "Cette période est l’occasion d’inventer un nouveau monde" B. Guimbal (Hélicoptères Guimbal) : "Je me prépare à une diète salutaire" J. Ginart (Relais vert) : "La solution se trouve dans le collectif" L. Pottier Caudron (Temporis) : "L’économie n’est qu’une succession de crises et de relances" P. Loustric (Scentys) : "La communication a été essentielle" F. Bieber (Kwanko) : "Cette période de crise exacerbe les émotions" E. Cazeneuve (Hesus) : "Pousser l'internationalisation et augmenter les investissements"
L’avènement du drive dans la grande distribution

L’avènement du drive dans la grande distribution

La crise sanitaire pousse le secteur de la distribution à repenser le monde de demain. Face à cette évolution, le consommateur a appris à modifier ses...

F. Arata (LinkedIn) : "Nous sommes incités à nous comporter comme des entrepreneurs"

F. Arata (LinkedIn) : "Nous sommes incités à nous comporter comme des entrepreneurs"

Acquis par Microsoft en 2016 pour 27 milliards de dollars, LinkedIn poursuit sa montée en puissance. Le réseau social professionnel compte plus de 720...

F. Mazzella (BlaBlaCar) : "Si je n’apprends pas, je me fane"

F. Mazzella (BlaBlaCar) : "Si je n’apprends pas, je me fane"

Décideurs s’est entretenu avec Frédéric Mazzella, fondateur et président de BlaBlaCar. L’occasion pour lui de revenir sur ses débuts d’entrepreneur, s...

Voici comment Microsoft a failli se faire disrupter

Voici comment Microsoft a failli se faire disrupter

Microsoft a bien failli se faire bousculer par plus agile. Comment le géant de Redmond est-il parvenu à inverser la tendance ? La réponse tient en deu...

A. Loesekrug-Pietri (JEDI) : "Ce qui importe c’est de se projeter dans le coup d’après"

A. Loesekrug-Pietri (JEDI) : "Ce qui importe c’est de se projeter dans le coup d’après"

Face à la Chine ou aux États-Unis, le leadership européen semble à la peine en matière de technologies de rupture. Et si tout n’était qu’une question...

F. Dupré (Medtronic) : "Nous nous attachons à insuffler une culture de l’essai"

F. Dupré (Medtronic) : "Nous nous attachons à insuffler une culture de l’essai"

Présent dans plus de 150 pays, Medtronic compte à son actif plus de 49 000 brevets déposés et réalisait en 2020 un chiffre d’affaires de 28,9 milliard...

Danone : Emmanuel Faber, ni exclu ni tout à fait sauvé

Danone : Emmanuel Faber, ni exclu ni tout à fait sauvé

Pour mettre fin à la fronde dont il fait l’objet, le PDG du groupe d’agroalimentaire a proposé le 1er mars de ne conserver que son poste de président....

Stratégie disruptive et leadership

Stratégie disruptive et leadership

Steve Jobs, Reed Hastings, Elon Musk… Les personnes capables de construire et de déployer une stratégie disruptive sont rares. Pour y parvenir, il est...

Lire plus d'actualités

Newsletter savoir pour agir

N'avancez plus à l'aveugle

Ne plus afficher ce message

Ce site utilise des cookies. En continuant la navigation, vous acceptez nos conditions d'utilisation des cookies.
Plus d'informations

J'accepte