Renault : Rester dans la course

Après une hausse des ventes en 2014, le P-DG de Renault espère démontrer que le constructeur est enfin sorti de la stagnation. Et pour maintenir l’équilibre au sein de l’Alliance, Carlos Ghosn confirme ses ambitions pour 2018 avec cinquante milliards d’euros de chiffre d’affaires pour le français.

Après une hausse des ventes en 2014, le P-DG de Renault espère démontrer que le constructeur est enfin sorti de la stagnation. Et pour maintenir l’équilibre au sein de l’Alliance, Carlos Ghosn confirme ses ambitions pour 2018 avec cinquante milliards d’euros de chiffre d’affaires pour le français.

«?Nous gagnons des parts de marché?!?» Carlos Ghosn le rappelle en tant que P-DG de Renault à chacune de ses interventions publiques. Dans la plupart des pays où il est implanté, les ventes du constructeur ont en effet progressé plus vite que celles de ses concurrents. Près de 2,71 millions de véhicules ont été vendus, soit une hausse de 3,2 %. De quoi affirmer le retour de la marque au losange. En 2015, le patron franco-brésilien passe même à la vitesse supérieure. Il accélère son plan «?Drive the Change » en multipliant les synergies avec son partenaire Nissan et lance de nouveaux modèles. La croissance est désormais le maître mot pour maintenir l’équilibre au sein de l’Alliance. Entre les deux constructeurs, l’écart s’est effectivement creusé. Pour tenir la distance, Renault mise sur cinquante milliards d’euros de chiffre d’affaires d’ici trois ans. Un objectif ambitieux avec des résultats cantonnés à quarante et un milliards d’euros depuis dix ans.

 

Renouer avec la croissance

 

Une stagnation que Nissan n’a pas connu, preuve que les problèmes de Renault sont surtout internes. Comme le français, le constructeur nippon a été sévèrement touché par la crise. Pourtant, ses pertes qui se sont élevées à 1,6 milliard d’euros en 2008-2009 ont été totalement effacées. En 2014, il affichait un chiffre d’affaires (82 milliards d’euros) supérieur de 30?% à son niveau de 2004.

 

De son côté, Renault accumule alors les difficultés. Au moment de la crise, le groupe écoule les trois quarts de sa production en Europe. À l’exception des Dacia, ses produits peinent également à séduire. Lancée en 2007, la Laguna III est un échec et les ventes de la marque au losange chutent sous la barre des deux millions de véhicules en 2009. Dernière faiblesse, la compétitivité. Alors qu’elle s’établissait au-delà de 5?% en 2004, la marge opérationnelle du groupe s’est érodée sur la fin de la décennie.

 

Autant de problèmes auxquels s’est attaqué le patron franco-brésilien en 2011 avec le plan «?Drive the Change?» qui entre cette année dans sa phase finale. Premier chantier : les ventes internationales. En quatre ans, l’ex-Régie a accéléré à l’extérieur des frontières européennes et réalise désormais 46?% de son chiffre d’affaires hors du Vieux Continent. Si la Russie et le Brésil tiennent le haut du pavé des marchés où elle vend le plus, c’est surtout grâce à l’Asie que Renault pourrait porter cette part au-delà de 50?%. Un chiffre déjà atteint une première fois en 2013.

 

L’Alliance fait la force

 

Premier marché automobile mondial, la Chine est en effet une priorité pour Carlos Ghosn. Comme en Russie où il s’est appuyé sur le propriétaire de Lada, Avtovaz, il a attendu de trouver un partenaire local pour se lancer dans l’empire du Milieu. Depuis décembre 2013, Renault fait (lui aussi…) équipe avec Dongfeng. Les premiers véhicules devraient sortir de leur usine commune de Wuhan début 2016. L’objectif du P-DG?: «?Vendre 600 000 voitures par an en Chine.?» Et pour pénétrer le marché, il espère aussi tirer parti de l’expérience de Nissan qui fêtait en 2013 ses quarante ans de présence dans le pays. «?Grâce à Nissan, notre montée en puissance en Chine sera très rapide?», anticipe M. Ghosn.

 

Des synergies que l’héritier de Louis Schweitzer multiplie sur tous les chantiers. Pour améliorer sa compétitivité, Renault investit avec Nissan dans le cross-manufacturing, qui consiste à utiliser des modules standards pour fabriquer des véhicules différents. Une technique que les deux constructeurs veulent appliquer à 80?% de leurs modèles d’ici à 2020. En ligne de mire, une économie de 30?% sur les coûts des composants et de 40?% sur l’ingénierie. Cette convergence trouve son pendant au sein du management depuis que certaines directions ont fusionné. En 2014, quatre domaines ont déjà été réunis?: achat, ingénierie, fabrication et logistique et ressources humaines. En 2016, ces synergies devraient générer des gains annuels de 4,3 milliards d’euros.

 

Les nouveaux modèles moteurs du rebond

 

Renouer avec la croissance signifie aussi mettre à jour son catalogue. Le constructeur rattrape peu à peu son retard. En 2009, Renault avait en effet décidé de reporter les sorties de nouveaux modèles à cause de la crise. Seule marque à croître sans discontinuer depuis son lancement, Dacia est devenue entre-temps son principal moteur commercial. Plus de 500?000 véhicules ont été écoulés en 2014. Un chiffre qui dépasse 1,1 million en incluant les modèles Dacia vendus sous la marque Renault en dehors d’Europe.

 

Depuis que la marque au losange a renoué avec les lancements en 2013, elle tire de nouveau son épingle du jeu avec ses modèles «?classiques?». La sortie de la Clio IV a fait l’effet d’une étincelle. Cette voiture dessinée par Laurens Van den Acker, le designer de la marque depuis 2009, enregistre plus de 900 000 immatriculations en deux ans. « Nos bons résultats signifient que nos produits sont de plus en plus attractifs?», se réjouit Carlos Ghosn. Le P-DG surfe sur ce renouveau esthétique et enchaîne les nouveautés?: Captur, Kadjar, Espace V et dernièrement Talisman. Seule ombre au tableau?: la voiture électrique. Les deux modèles du groupe, la Zoe et la Twizy, n’ont pas fait mouche. Elles se sont vendues à moins de treize mille exemplaires. Seule consolation, la voiture électrique est généralement à la peine. Et Renault de corriger sa trajectoire en s’essayant à l’hybride avec un prototype?: l’Eolab. 

 

Carlos Ghosn redouble donc d’efforts pour atteindre ses objectifs de croissance. S’il réussit, il rapprochera l’Alliance du podium des constructeurs automobiles mondiaux. Un précieux sésame pour celui qui devra bientôt penser à céder sa place à la tête de Renault et Nissan qu’il dirige simultanément depuis 2009.

 

J.-H.F.

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