R. Hidalgo : "L’innovation est avant tout le garant du progrès économique de toute société"

Tetraktys Concept Management, cabinet de conseil stratégique a finalisé fin novembre 2020 sa mission de management de transition de trois ans auprès de la Compagnie internationale André Trigano (CIAT). Après une première restructuration financière entamée en 2016 sous mandat ad hoc, Rudolph Hidalgo, fondateur de Tetraktys Concept Management retrace les défis qu’il a dû affronter pour remettre la CIAT sur le chemin de la réussite.

Tetraktys Concept Management, cabinet de conseil stratégique a finalisé fin novembre 2020 sa mission de management de transition de trois ans auprès de la Compagnie internationale André Trigano (CIAT). Après une première restructuration financière entamée en 2016 sous mandat ad hoc, Rudolph Hidalgo, fondateur de Tetraktys Concept Management retrace les défis qu’il a dû affronter pour remettre la CIAT sur le chemin de la réussite.

Décideurs. Vous avez accompagné avec succès la CIAT dans son redressement. Quels ont été les principaux défis à relever ? 

Rudolph Hidalgo. Fondée par André Trigano, la CIAT a longtemps été un fleuron français du tourisme qui a rencontré des difficultés avant de connaître une crise grave de liquidités. Pour mémoire, le groupe se positionnait sur une activité d'exploitation de sites d’hôtellerie de plein air, notamment sous la marque Campéole, mais aussi la fabrication de tentes professionnelles pour camping avec une usine implantée en Ariège. Dès 2014, l’actionnaire a dû prendre de premières mesures de protection avec un changement du management et la mise en place d’un plan d’étalement des créances. Malgré cela, fin 2016, la situation a empiré et paraissait désespérée au regard des dettes accumulées et des erreurs managériales et industrielles qui avaient conduit à l’échec du plan accepté lors de la première conciliation en 2015.

C’est à ce moment-là que vous êtes appelé par la Caisse centrale d'activités sociales (CCAS), propriétaire de la CIAT, en tant que manager de transition pour redresser une structure financière et une trésorerie, toutes deux fortement dégradées…

Lorsque j’ai rejoint la CIAT en décembre 2016 en tant que manager de transition, la société venait juste d’ouvrir son deuxième mandat ad hoc en moins de deux ans. L’entreprise était au bord de la cessation de paiements. Aux 35 millions d’euros de dettes fournisseurs exigibles depuis de longs mois s’ajoutaient 30 millions d’euros de dettes bancaires et 300 000 euros de trésorerie, pour un million d’euros de salaires à verser…

En avril 2017, je suis devenu le PDG de la holding du groupe – à travers ma société Tetraktys Concept Management. Recréer la confiance avec les banques, renégocier la dette financière, "sauver" l’entreprise et ses emplois pour lui donner un nouvel élan stratégique ont été mes missions.

Quelles solutions avez-vous trouvé pour remettre sur les rails la CIAT et créer une nouvelle dynamique vertueuse ?

Le dossier, classé sensible, était suivi au niveau du Comité interministériel de restructuration industrielle (Ciri). La première urgence a été, avec l’aide de l’actionnaire – avec un apport en capital de 17 millions d’euros – et en utilisant toutes les techniques de gestion du cash, de trouver les fonds nécessaires à la survie de l’entreprise et à la gestion des fournisseurs impayés.

Après plusieurs mois de travail intense mettant en avant l’innovation et le marketing, la situation financière a été stabilisée. J’ai alors pu m’attaquer à la restructuration stratégique et industrielle de l’entreprise. L’idée était de recentrer l’entreprise sur son métier historique tout en lui donnant les moyens financiers d’un nouvel essor. Jusqu’à ce que les investissements indispensables, prévus au plan de relance mis en place en 2017, ne puissent finalement pas être honorés par l’actionnaire. Dans l’urgence, il a fallu ouvrir une deuxième phase, centrée cette fois davantage sur la restructuration que sur la sortie par le haut, mais avec l’ambition réaffirmée de préserver l’emploi et de reconstituer la valeur actionnariale détruite.

"Recréer la confiance avec les banques, renégocier la dette, "sauver" l’entreprise et ses emplois pour lui donner un nouvel élan stratégique ont été mes missions"

… pour quel résultat aujourd’hui ?

Trois ans après le début de ma mission et dans les délais – au jour près – fixés par le pool bancaire, cette restructuration a transformé l’entreprise CIAT en trois entités indépendantes, qui bénéficient chacune d’une cohérence et d’une efficience opérationnelle renouvelées. Tout d’abord, l’usine de fabrication de tentes a été totalement désendettée puis vendue en 2018 à un industriel aveyronnais reconnu et performant, profitant ainsi d’un nouveau contexte propre à garantir son avenir. Les campings détenus par Les Campéoles ont également été scindés. Trente-neuf d’entre eux ont été conservés par la CCAS à l’occasion d’une opération de reverse carve-out. Également désendettée, cette société a désormais une capacité renouvelée pour investir et ces campings seront le socle d’un nouvel outil d’intervention dans le tourisme social tout en s’ouvrant progressivement au grand public. Les vingt-deux campings restants, ainsi que la société Les Campéoles ont été cédés fin novembre 2020 à MS Vacances, un groupe familial vendéen en croissance forte qui a démontré sa capacité à opérer avec succès dans ce secteur concurrentiel de l’hôtellerie de plein-air.

Tout cela a permis de régler les banques et les crédits bailleurs, parties au plan de conciliation, en totalité de leur créance initiale en capital. Conclues dans un environnement complexe, avec les contraintes d’une dette sous protocole et les multiples effets de la crise sanitaire, ces opérations ont été rendues possibles grâce au sens aigu des responsabilités de l’actionnaire mais aussi par la qualité exceptionnelle du travail de l’ensemble des équipes de CIAT, de ses partenaires bancaires et crédits-bailleurs, ainsi que de nos partenaires et conseils. Au premier plan desquels je tiens encore à remercier Frédéric Abitbol, administrateur judiciaire, Maître François Kopf, équipe restructuring du cabinet Darrois Villey,et Rodolphe Pacciarella, associé restructuring d’Accuracy, ainsi que le Ciri dont le soutien a été indispensable pour ouvrir la voie à cette nouvelle solution.

Pourquoi considérez-vous l’innovation comme l’une des principales solutions pour aider au redressement d’une entreprise ?

L’innovation est avant tout le garant du progrès économique de toute société. À travers mes études approfondies aux États-Unis et en Chine dans des entreprises à la pointe de leur marché, j’ai pu mesurer les retombées considérables de l’innovation technologique sur les produits et les services. Non seulement elle transforme le modèle économique d’un pays, mais elle permet d’enclencher aussi harmonieusement que possible le principe de la "destruction créatrice" analysé par Schumpeter.

En tant que manager, j’ai vu combien la dynamique de l’innovation contribuait à faire souffler un vent d’optimisme et d’énergie à l’intérieur de l’entreprise. En offrant la possibilité d’orienter les regards collectivement vers l’avenir, elle s’adresse à la valeur créative des individus. Ce qui donne corps à une vraie reconnaissance de ce qu’il y a de meilleur en chacun d’eux, notamment leur capacité à réfléchir ensemble aussi bien pour de nouveaux produits et services que pour l’organisation l’entreprise. Enfin, elle pousse à développer de nouveaux métiers en interne sous l’effet conjugué des nouvelles technologies et des usages que l’on peut en tirer.

En cela, l’innovation est aussi un outil managérial qui permet un management inclusif et positionne le dirigeant comme le garant d’un process où tout le monde peut avoir voix au chapitre et où chacun perçoit la cohésion collective au service d’un projet.

Quelles embûches le chief restructuring officer (CRO) doit-il éviter ?

"Sur-promettre" et "sous-produire" sont les principales embûches. Autrement dit, promettre des choses qu’il ne pourra pas tenir., Ni prendre de libertés avec la vérité de la situation qu’il ne doit pas cacher, mais annoncer précisément et clairement ce qu’il entreprend, les obstacles à franchir, et comment il entend opérer pour atteindre les objectifs annoncés.

Il doit aussi veiller en permanence, comme tout dirigeant, à préserver et entretenir son potentiel d’énergie afin de rester clairvoyant tout au long de sa mission au service de l’entreprise en difficulté pour laquelle il intervient. Cette énergie entretenue garantit sa disponibilité d’écoute pour les femmes et les hommes impliqués. Elle conforte sa capacité à être ce passeur et ce constructeur d’optimisme dont les acteurs en crise ont plus que jamais besoin.

Propos recueillis par Alexis Valero

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