Qui est le dirigeant à impact ?

Présent depuis 2008 dans le recrutement de membres du comité de direction pour les participations de fonds, Abaq dispose d’un recul certain sur les profils, expériences, personnalités ayant réussi l’expérience « mid cap » LBO. Pourquoi aujourd’hui Abaq et YourVoice, spécialisé dans le recrutement du monde « NFP » lancent-ils le projet commun  « Impact Manager » tourné vers les sociétés à impact et leurs actionnaires ?

Présent depuis 2008 dans le recrutement de membres du comité de direction pour les participations de fonds, Abaq dispose d’un recul certain sur les profils, expériences, personnalités ayant réussi l’expérience « mid cap » LBO. Pourquoi aujourd’hui Abaq et YourVoice, spécialisé dans le recrutement du monde « NFP » lancent-ils le projet commun « Impact Manager » tourné vers les sociétés à impact et leurs actionnaires ?

Nous sommes convaincus que la relance économique doit prendre en compte les dimensions sociales et de protection de l’environnement, sauf à créer des coûts sociaux qui vont exploser. Nous avons besoin d’une relance juste et durable après la crise de la Covid-19. La question n’est pas tant celle du coût de faire que du coût de ne pas faire. Forts de cette conviction, nous avons décidé d’unir les expertises et savoir-faire des cabinets de recrutement Abaq spécialiste reconnu des LBO small et mid cap, et Your Voice, spécialiste reconnu du NFP, en créant l’activité Impact Manager, dédiée au recrutement des managers à impact.

Sociétés à impact, investissement  à impact : définir les contours

On voit de plus en plus des start-up, PME ou ETI intégrant des enjeux extra-financiers à leur stratégie, et plus précisément des enjeux de contribution positive à des objectifs de développement durable et/ou d’impact social, sans pour autant renoncer à la création de valeur des capitaux investis.

Parallèlement, depuis sa création en 2007 aux États-Unis, l’impact investing s’est largement développé, partant de très bas 
il est vrai, et attire en 2020 en France six fois plus de fonds qu’il y a cinq ans. Aux côtés de pure player (Citizen capital, Impact capital…) se sont développés des fonds dédiés au sein de structures classiques, des structures hybrides (Raise & RaiseImpact), des initiatives personnelles telles celles de Sir Ronald Cohen, fondateur d’Apax, et des initiatives anciennes, associatives de type Ashoka, ou enfin des panachages type fonds 90/10 (90 % gestion classique, 10 % gestion solidaire).

Ainsi le paysage est-il varié, peu lisible, et la lecture brouillée par un « impact » washing inévitable, d’une part, et par une notion d’impact mouvante. Cependant, notre impression est que cet ensemble hétéroclite va converger vers une acception assez large de l’impact, c’est-à-dire l’intégration précise d’impact ssociaux ou environnementaux dans la stratégie, voire l’objet même de l’entreprise, d’une part, et la recherche d’un retour sur investissement capable de satisfaire les institutionnels et autres « LPs ». Comment les acteurs classiques 
 intègrent-ils cette évolution de tendance et en quoi cela impacte-t-il le choix des dirigeants, voire leur manière d’être.

Investissement à impact et ROI sont-ils compatibles ?

Oui, parce que un ne vaut plus un en matière d’Ebitda. Nous avons conduit différents interviews de partners de fonds, dans une démarche informelle et qui n’a pas d’ambition scientifique. Néanmoins il en ressort que non seulement un ne vaut pas un en matière d’Ebitda, ce qui n’est pas neuf et se traduit par le multiple consenti lors de l’investissement, mais que la performance environnementale ou sociétale prend un poids grandissant dans la valorisation d’une société.

Cela s’explique autant par la volonté des fonds de montrer à leurs souscripteurs que leur argent est investi de manière durable et responsable, mais aussi par le pari sur l’avenir qui consiste à anticiper une part grandissante de la valorisation de ces aspects dans la fixation du prix d’une société. Au-delà, l’intégration de valeurs responsables au modèle économique d’une société permet non seulement de proposer un Ebitda respectueux du futur, mais aussi crée une barrière à l’entrée : tout le corps social environnant l’entreprise privilégiera celle ayant déjà fait les efforts pour afficher des résultats en matière d’impact. Il est vraisemblable que bientôt ce corps social ne demandera plus à une entreprise « que faites-vous pour diminuer l’impact négatif de votre activité » mais « quel est l’impact positif de votre activité ».

Oui, parce que certaines initiatives peuvent toucher des marchés colossaux. La société Orcam, qui propose des «  lunettes » de lecture pour les malvoyants, lesquels lisent le texte à l’oreille du porteur, touchent un marché bien plus large que celui du handicap visuel pour englober celui de tous ceux qui ne peuvent pas lire parce qu’ils ne savent pas. Valorisée un milliard de dollars, après sa dernière levée de 30 millions de dollars en 2018 (pour un total de levée de 90  millions), Orcam crée de la valeur pour ceux qui veulent lire, ses salariés et ses actionnaires.

Diriger une société à impact est-il différent de diriger une société, et partant, recruter un dirigeant à impact implique-t-il un autre regard ?

D’abord ne pas être pas naïf : manager une société à impact n’emporte pas forcément être un manageur bienveillant. Tout succès de société passe par l’excellence opérationnelle et cette recherche de l’excellence opérationnelle passe par une exigence de tous les instants. Donc non, le manager à impact n’est pas nécessairement un manageur bienveillant. Autant que d’autres, plus que d’autres encore peut être, il ou elle sera marqué par les vertus du dirigeant, attentif à l’exécution d’une stratégie. Et ce, encore plus naturellement dans une entreprise de taille moyenne.

Avant tout, c’est une question de  valeurs. Quand on pose la question du rapport impact-management à Matthieu Lambeaux, dirigeant d’Agrobiothers (LBO Gimv – Petcare) constamment soucieux de l’impact environnemental des activités qu’il dirige ou a dirigé (Findus), sa réponse réside en deux points. Le premier est qu’il s’agit avant tout de courage managérial, c’est-à-dire choisir une stratégie et l’exécuter en dépassant les freins (choisir de faire évoluer le marché de la litière pour animaux, aujourd’hui très polluant, en lançant une litière compostable et issue de matériaux déjà recyclés une première fois ; choisir de bannir l’avion des schémas logistiques). Le deuxième est que même quand on adopte un management très participatif, cela suppose d’imposer des choix, porteurs de contraintes, en les présentant comme des contraintes a priori non négociables. Cependant, ce sont ces choix reposant sur des valeurs, des convictions, qui forgent non seulement la culture d’une entreprise mais aussi l’adhésion des  collaborateurs. Assumer des choix, voire les imposer malgré les contraintes, permet de fidéliser l’ensemble des acteurs autour de l’entreprise ; et là, vos efforts ont créé de la valeur.

Que faut-il en conclure alors ? Il n’y a pas de  savoir-faire spécifique du dirigeant à impact, mais on trouve chez lui des valeurs fortes, des convictions, et du courage managérial. Cela n’en fera sans doute pas un dirigeant plus facile qu’un autre, peut être moins, mais en revanche cela en fera un dirigeant suscitant une plus grande adhésion, pour in fine créer de la valeur pour tous, salariés,  consommateurs, actionnaires.

Léonard Briot de La Crochais, associé fondateur, et Yvan Coquentin, associé, Abaq

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