Quel avenir pour le management de transition ?

Louis Dupont est la concrétisation d’expertises et de valeurs communes sur la manière d’aborder les missions de management de transition. La vocation de Jean-Marc Louis et Guillaume Dupont est d’accompagner les entreprises dans leurs situations d’urgence et/ou leur transformation avec des solutions centrées sur l’humain. Leur credo : éthique et performance. Décideurs les a rencontrés pour faire le point avec eux sur l’avenir du management de transition.

Louis Dupont est la concrétisation d’expertises et de valeurs communes sur la manière d’aborder les missions de management de transition. La vocation de Jean-Marc Louis et Guillaume Dupont est d’accompagner les entreprises dans leurs situations d’urgence et/ou leur transformation avec des solutions centrées sur l’humain. Leur credo : éthique et performance. Décideurs les a rencontrés pour faire le point avec eux sur l’avenir du management de transition.

DÉCIDEURS. Quelle est votre vision du marché du management de transition ?

Jean-Marc Louis. Le management de transition est un marché en plein essor. Même si, en 2020, il a reculé de 20 %, c’est un marché en croissance depuis dix ans à 15 % par an en moyenne. Les en­treprises utilisaient traditionnellement le management de transition pour faire face à l’absence soudaine d’une fonction straté­gique, mais surtout aujourd’hui pour ac­célérer la croissance et les transformations de l’entreprise. Chez Louis Dupont, nous sommes convaincus du développement de cette pratique. Classiquement, 50 % des missions sont dans l’industrie, mais d’autres domaines d’activité commencent à y recourir fortement : le retail, la distri­bution, les services.

"Les managers de transition : ils y viennent souvent par accident, ils y restent toujours par conviction" 

Guillaume Dupont. C’est une pratique qui se démocratise : de plus en plus d’en­treprises l’utilisent et de plus en plus de managers y voient une opportunité sur la façon d’aborder leurs carrières. Chez Louis Dupont nous croyons au concept d’open talent economy : aujourd’hui une per­sonne qui a des compétences va venir inte­ragir en mode projets de façon ponctuelle et va graviter autour de différents sujets, avec une approche on/off. Ces managers sont davantage dans une logique de contri­bution et moins dans une logique statu­taire. Les managers qui arrivaient souvent sur le management de transition par acci­dent, y restent maintenant par conviction.

J.-M. L. En 2020, la plupart des missions ont été maintenues en dépit de la pandé­mie. Pour 2021, le constat est le suivant : après un début d’année assez poussif, le mois d’avril a marqué l’accélération de la demande sur un grand nombre de fonc­tions. L’année 2021 est celle du redémar­rage et les perspectives s’étendent sur les deux, trois prochaines années.

Pourquoi il y a-t-il un tel engouement pour le management de transition ?

G. D. Les modes de travail évoluent et les mentalités changent. La crise sanitaire a ac­céléré la remise en cause des modèles des entreprises et une nécessité d’aller encore plus vite. Jusqu’à présent dans notre activité, nous avions environ 30 % de missions de relais, 30 % de missions de transformation et 30 % de missions de conduite de projets. Aujourd’hui, nous sommes passés à 45 % de missions de transformation. Il s’agit de très gros chantiers où le management de tran­sition va jusqu’à prendre des parts de mar­ché au conseil mais avec une approche plus concrète et plus opérationnelle. Les entre­prises sont confrontées à un monde qui évo­lue encore plus vite, à l’accélération de la vi­tesse des transformations. C’est la raison pour laquelle elles ont besoin de managers aguerris pour les aider à s’adapter et à se transformer.

Quels sont les grands risques de l’essor de ce marché ?

J.-M. L. Comme pour tous les marchés en croissance, nombre d’acteurs s’y intéressent. Ils viennent souvent, à côté de leur activité native, ajouter cette brique de management de transition. Nous observons des pratiques qui peuvent être moins éthiques que ce que la profession réclame. Par exemple, envoyer des candidatures sans avoir rencontré les candidats, ou encore considérer que leur action se borne à de l’intérim ou à de l’in­termédiation, ou ne se signaler auprès de managers de transition que lorsque le client manifeste son mécontentement. Or, cet es­sor du management de transition doit s’ac­compagner d’une pédagogie vis-à-vis des clients et des candidats sur le marché. Il s’agit de travailler ensemble et de respecter des principes d’éthique et de performance.

"Le managementde transition n’est plus seulement un recours à une situation d’urgence, c’est une solution à part entière pour faire avancer l’entreprise"

G. D. La logique à retenir est celle du copi­lotage : si l’expertise est chez le manager, l’ac­compagnement et la pédagogie sont de notre ressort. Nous sommes convaincus qu’un ma­nager de transition qui arrive sur une mission doit avoir un support, une béquille sur laquelle s’appuyer. À la différence d’une mission d’inté­rim, notre métier ne s’arrête pas au moment où nous avons trouvé la bonne personne validée par l’entreprise. Le management de transition n’est plus seulement un recours à une situa­tion d’urgence, c’est une solution à part entière pour faire avancer l’entreprise.

Justement, que proposez-vous chez Louis Dupont ?

G. D. Nous sommes dans l’accompa­gnement et le suivi : nous conduisons nos missions. Pour ce faire, nous avons construit une trajectoire de mission qui va permettre d’être l’élément de référence du client et la feuille de route du manager.

J.-M. L. Dans les huit jours qui suivent l’ar­rivée du manager de transition dans l’entre­prise, nous dressons avec le client une tra­jectoire. Il s’agit des grandes directions dans lesquelles le manager doit s’engager. Ces directions sont formalisées par le manager et validées par le client. Ensuite, nous avons un point hebdomadaire avec le manager de tran­sition sur le day to day de la mission. Nous dupliquons cet exercice tous les quinze jours avec le client. Enfin, chaque mois nous fai­sons une réunion plénière pour faire le point sur la période écoulée et vérifier si la trajec­toire est tenue. Au bout du compte, sur des missions qui durent six ou sept mois, nous ai­dons l’entreprise à atteindre ses objectifs, et le manager à avoir les moyens pour performer. Nous considérons que notre métier consiste à connecter les bonnes personnes de façon pérenne et permanente.

G. D. Nos clients attendent de nous des solutions. Et ces solutions sont des femmes et des hommes professionnels, engagés et performants. Chaque jour nous développons notre réseau en ren­contrant des personnes qui vont graviter autour de nous et que nous pourrons être en capacité de solliciter pour répondre à un besoin du client. C’est ça le sens de Connecting good people.

Propos recueillis par Anne-Laure Blouet Patin

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