Pierre Boulet (Mecaplast-Key Plastics) : « Plus de 150 managers ont mis de l’argent personnel pour acheter des actions du group

En janvier 2016, Equistone est devenu l’actionnaire majoritaire de l'équipementier automobile, Mecaplast. Fort de ce nouveau soutien, Mécaplast s’est lancée dans une politique de développement ambitieuse, marquée notamment par l’acquisition de l’américain Key Plastics.
Pierre Boulet

En janvier 2016, Equistone est devenu l’actionnaire majoritaire de l'équipementier automobile, Mecaplast. Fort de ce nouveau soutien, Mécaplast s’est lancée dans une politique de développement ambitieuse, marquée notamment par l’acquisition de l’américain Key Plastics.

Décideurs. Vous avez lié votre destin à celui d’Equistone. Pourquoi avoir privilégié un rapprochement avec un fonds d’investissement plutôt qu’à un industriel ?

Pierre Boulet. Si nous nous étions rapprochés d’un acteur industriel, Mecaplast serait devenu une simple branche d’activité d’un groupe bien plus important. En étant accompagné par un fonds c’est l’inverse : notre nouvel actionnaire nous permet de nous développer en faisant de nouvelles acquisitions. Mecaplast devient ainsi une véritable plate-forme de consolidation.

 

Comment réussir à aligner les intérêts des actionnaires et du management lors d’une opération de LBO ?

Plus de 150 managers de Mecaplast, et bientôt de Key Plastics, ont mis de l’argent personnel pour acheter des actions du groupe, chacun selon son niveau et ses moyens. Autrement dit, de nombreux managers sont actionnaires de l’entreprise et en conséquence intéressés à la plus-value qui sera faite le jour ou le fonds cédera sa participation. Cela simplifie la relation avec le fonds d’investissement. La clé de tout cela est la confiance. Tant que nous continuerons à délivrer nos résultats et à tenir nos engagements, notre collaboration se passera bien. Equistone nous laisse une très grande marge de manœuvre.

Notre nouvel actionnaire nous permet de nous développer en faisant de nouvelles acquisitions

 

Vous venez de faire l’acquisition de l’américain Key Plastics. Dans quel cadre s’inscrit cette stratégie ?

Le problème était que nous étions très franco-français. Or, nous voulions nous développer dans deux pays, l’Allemagne et les États-Unis, si possible en intégrant des sociétés présentes dans les domaines de l’habillage automobile et les moteurs. Or, nous n’avons pas trouvé de cibles correspondant à l’ensemble de nos critères. Key Plastics répondait toutefois à une grande partie d’entre eux. Avec l’intégration du groupe américain, nous disposons désormais d’une usine et d’un centre de développement en Allemagne, et de trois usines et d’un centre développement aux USA. Cerise sur le gâteau : la firme détient également des usines au Mexique et en Chine.

 

D’autres opérations de croissance externe sont-elles envisagées ?

À moyen terme, nous espérons également conclure une acquisition sur la partie « moteur ». Nos velléités de développement par acquisition commencent à se savoir. Nous recevons, avec les équipes d’Equistone, entre deux et trois propositions d’opportunités par mois.

 

Pour quelles raisons avez-vous cédé à l’allemand Mutares deux de vos usines françaises ?

Nous avons vendu l’activité dite « truck » liées aux poids lourds, car nous n’avions qu’un seul client sur ce secteur. Nous rationalisons notre portefeuille produits et ceci n’était pas en ligne avec notre cœur de métier ni notre stratégie pour devenir un acteur significatif sur le marché équipementier automobile. Cette activité « truck » est par ailleurs très cyclique. Nous avons fait le choix en toute connaissance de cause de vendre ces deux actifs et de concentrer nos ressources sur notre cœur de cible.

 

Quelle est votre stratégie de développement pour les prochaines années ?

Notre croissance passera par une focalisation et un recentrage de certaines de nos activités. Nous héritons d’un portefeuille produits cumulé sur nos 60 ans d’histoire, un peu trop large. Nous structurons et classifions actuellement ce portefeuille. Le groupe souhaite réaliser une croissance raisonnée et raisonnable, et notre activité doit demeurer profitable. L’autre priorité, c’est de continuer à investir significativement dans l’innovation pour nous différencier.

La consolidation ne s’arrêtera que lorsqu’il y a aura moins de dix acteurs dans chaque domaine

 

Le secteur automobile est en pleine mutation. Quel regard portez-vous sur ces changements ?

L’automobile est entrée dans une nouvelle ère, avec de nouveaux relais de croissance. Après les marchés émergents, les nouvelles technologies constituent la priorité des acteurs de ce marché. Nous démarrons une phase d’électrification des véhicules avec l’idée sous-jacente de leur offrir une plus grande autonomie et de nouveaux modes de communication à l’intérieur ainsi qu’à l’extérieur de l’habitacle. Il faut également accompagner les nouveaux usages offerts par la perspective de « la voiture à vivre » comme l’appellent certains constructeurs.

 

Peugeot vient de faire main basse sur Opel. La consolidation du secteur automobile est-elle inéluctable ?

Je le pense. Pour s’en convaincre, il suffit de regarder les différentes opérations qui ont concernés les entreprises spécialisées dans la fabrication de sièges de voiture. Ils ne sont plus que six ou sept acteurs dans le monde. La consolidation ne s’arrêtera que lorsqu’il y a aura moins de dix acteurs dans chaque domaine. Nous en sommes encore loin. 

 

Propos recueillis par Aurélien Florin (@FlorinAurelien)

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