P.Grémiaux (Eurécia) : « Le mieux-être oui, mais pas de "happy washing" »

L’innovation managériale n’est pas l’apanage des grands groupes et des experts formés aux dernières tendances en la matière. Dirigeant et fondateur d’un éditeur de logiciels basé dans la banlieue de Toulouse, Pascal Grémiaux entend bien le démontrer.

L’innovation managériale n’est pas l’apanage des grands groupes et des experts formés aux dernières tendances en la matière. Dirigeant et fondateur d’un éditeur de logiciels basé dans la banlieue de Toulouse, Pascal Grémiaux entend bien le démontrer.

Décideurs. À quel moment, dans votre parcours de chef d’entreprise, vous êtes-vous saisi du sujet du management ?

Pascal Grémiaux. Lorsque je me suis lancé dans l’entrepreneuriat, ma première préoccupation était de construire un projet économiquement rentable et performant, dans lequel mon équipe et moi-même serons bien au quotidien. Mais les problématiques de ressources humaines et de management sont apparues rapidement. Je me suis lancé avec le cœur et de l’énergie, en prenant des décisions « au feeling » ... Mais en me cantonnant à cette approche, je me suis plusieurs fois trompé.

Sur quels sujets ?

Sur le recrutement surtout. Depuis, j’ai appris à structurer le process pour commettre moins d’erreurs. Tous les entretiens d’embauche sont aujourd’hui réalisés par les managers et un futur collègue de l’équipe. Ensuite, je rencontre personnellement chacun des candidats. Nous avons également développé un programme de cooptation qui fonctionne bien, pour les profils tech surtout, qui recherchent avant tout l’assurance de rejoindre une entreprise dynamique et un projet intéressant.

Vous avez choisi de lancer une dynamique managériale particulière. Comment avez-vous procédé ?

Je cherchais à mettre en place une forme de management ouvert. J’avais une vision de ce que je voulais partager et j’ai recherché une formation sur mesure pour répondre à mes besoins. Si beaucoup d’outils relèvent du bon sens, il n’est pas évident de les décliner concrètement : le travail sur les émotions, la communication, l’assertivité… J’ai commencé par moi-même puis j’ai partagé cette culture avec les directeurs, puis avec tous les managers intermédiaires.

Ce n’est donc pas réservé au top management…

Il serait dommage de ne pas partager ces conseils avec l’ensemble des collaborateurs. Ce ne sont pas des « secrets de chefs ». J’ai donc cherché à transmettre certains outils à l’ensemble des collaborateurs. Pour y parvenir, j’ai moi-même été coaché, dans le but de m’approprier des outils destinés ensuite à être mis en place au quotidien. J’ai organisé une formation intitulée « Bien-être et performance » pour vulgariser les notions auprès de l’ensemble de l’équipe. Et en particulier celle du feedback positif. Il est essentiel de rester vigilant à la qualité de la relation et de la communication malgré la course du quotidien. Cela dit, il s’agit aussi d’éviter de tomber dans ce qu’on appelle le « happy washing » ou encore la « bisounoursocratie ». Certaines pratiques à la mode ont tendance à m’agacer. S’il est essentiel de travailler sur le mieux-être, ce n’est pas parce qu’on a mis en place un programme de massages, ou qu’une table de babyfoot a été installée, que la politique RH d’une entreprise est respectable.

« Rester attentif aux autres malgré la course du quotidien »

Le choix d’une installation dans la banlieue de Toulouse s’inscrit-il dans cette démarche ?

Oui, tout à fait ! nous sommes à proximité d’écoles et d’universités de grande qualité. Quant aux bureaux eux-mêmes, je souhaitais des locaux qui aient une âme. C’est ce que nous avons trouvé : nous sommes implantés au cœur d’un village, dans une grange transformée en loft industriel. C’est un environnement qui n’est pas stressant, le cadre de vie est vraiment agréable. Ce serait dommage de nous en passer dans la mesure où nous n’avons pas la contrainte de faire des déplacements, et que la relation avec nos clients se fait essentiellement à distance.

Marie-Hélène Brissot

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