P. Grabli (Oneida Associés) : "Trouver des repreneurs à des entreprises non stratégiques ou en difficulté ne s’improvise pas"

Plus de 30 ans d’expériences avalisent l’expertise d’Oneida Associés en matière d’accompagnement des entreprises en difficultés. Philippe Grabli, son président et managing partner revient sur les opportunités offertes par la loi Florange ou encore le programme "Signaux Faibles" ainsi que sur ce qui rend ces opérations si particulières. Du M&A, mais pas seulement.

Plus de 30 ans d’expériences avalisent l’expertise d’Oneida Associés en matière d’accompagnement des entreprises en difficultés. Philippe Grabli, son président et managing partner revient sur les opportunités offertes par la loi Florange ou encore le programme "Signaux Faibles" ainsi que sur ce qui rend ces opérations si particulières. Du M&A, mais pas seulement.

Décideurs. La loi Florange ainsi que l’outil d’analyse "Signaux Faibles" ouvrent de nouvelles opportunités à des filiales qui auraient tout simplement fermé il y a quelques années. Aborde-t-on ces opérations de M&A comme une cession "normale" ?

Philippe Grabli. La loi Florange a permis de faire bouger les lignes. Les groupes se doivent désormais de chercher d’autres solutions alors qu’ils auraient, il y a encore peu de temps, fermé leurs usines ou leurs filiales. Le programme "Signaux Faibles" fait désormais de même pour les ETI et les PME partout en France. Je me félicite vraiment de cette évolution car elle est propice à la sauvegarde du tissu économique et social français.

Concernant votre question sur le type d’accompagnement à donner à ces cessions, il est évident que l’action de trouver des repreneurs pour des entreprises non stratégiques ou en difficulté est un métier à part entière. Cela ne s’improvise pas et avec une quinzaine d’opérations par an, nous faisons figure de spécialistes sur le marché. Nous mettons à profit nos expertises en matière de stratégie et d’ingénierie sociales, de communication interne et externe, ainsi que de M&A pour construire un plan de redressement crédible ; la première étape pour mettre en place des solutions financièrement et industriellement pérennes qui aient aussi un sens pour les salariés.

"Le court terme est notre lot"

À quel moment intervenez-vous et à la demande de qui ?

P. G. La plupart du temps, ce sont les cédants qui font appel à nos services mais nous pouvons également être sollicités par les pouvoirs publics. Pourtant, force est de constater que nos équipes sont malheureusement souvent appelées très – trop – tard. Le court terme est notre lot. Bien sûr, c’est aussi dans ces moments-là, dans l’urgence, que notre valeur ajoutée s’exprime le mieux, mais les cédants, qui ont une politique de gestion active de ces actifs sous-performants en les mettant sur le marché sans attendre, y trouvent beaucoup d’avantages. 

Une banque d’affaires traditionnelle s’impliquera à la hauteur de la valeur espérée de la transaction or, par essence, la valeur d’une entreprise en difficulté est faible, voire nulle, ou même négative. De plus, leur approche se fonde sur un écosystème composé généralement des premiers de la classe alors qu’à 80% les repreneurs de ce marché sont des PME. Une approche sur mesure est indispensable pour élaborer un projet de redressement et identifier des entreprises intéressées par tout ou partie de la cible et susceptibles de la relancer. 

"80% des repreneurs sur ce marché sont des PME"

Pouvez-vous nous donner un exemple d’opération réussie et nous expliquer ce qui fait la différence ?

P. G. Nous avons eu à intervenir récemment pour le compte d’un groupe industriel nord-américain qui souhaitait se désengager de l’une de ses activités, pourtant rentable, mais jugée non centrale pour le groupe. Leur premier réflexe a été de mandater une banque d’affaires et, faute de résultats, de vouloir fermer le site. Leurs avocats ont dû leur expliquer que la Loi Florange leur imposait de chercher une solution de reprise. Une fois mandatées, nos équipes ont très vite construit un plan de redressement après avoir analysé la situation commerciale, le portefeuille clients, les produits, la technologie, les barrières à l’entrée et les compétences des salariés. Ce travail nous a permis d’obtenir très rapidement une vingtaine de marques d’intérêt donnant lieu à une quinzaine d’accords de confidentialité, 7 visites du site et enfin 5 lettres d’intention. Au final, 3 offres fermes ont été transmises au cédant et nous étions ravis que l’une d’entre elles concerne l’ensemble de l’activité. C’est à cela que l’on reconnaît la patte Oneida : une compréhension rapide mais approfondie de ce qu’est l’entreprise, son potentiel et une capacité à identifier et susciter l’intérêt d’acteurs "sous le radar" de la plupart des pure players du M/A. À chacun ses combats mais il est difficile d’expliquer à quel point chaque membre de l’équipe est fier de chaque dossier sorti par le haut. Nous ne les voyons pas comme des "tombstones" à ajouter à notre tableau de chasse, mais comme autant d’activités et d’emplois sauvés.

Propos recueillis par Alexis Valero

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