Olivier Vermeulen : "La croissance sans révolution"

Olivier Vermeulen a pris la succession d’Olivier Deren à la tête du bureau de Paris de Paul Hastings il y a tout juste deux ans. Pour le jeune managing partner, si la croissance n’est ni une course, ni une fin en soit, l’équipe gagnerait à grandir encore, avec des recrutements à l’image de ceux de Guilhem Bremond et d’Arthur de Baudry d’Asson en 2020. Premier bilan de son mandat et perspectives.

Olivier Vermeulen a pris la succession d’Olivier Deren à la tête du bureau de Paris de Paul Hastings il y a tout juste deux ans. Pour le jeune managing partner, si la croissance n’est ni une course, ni une fin en soit, l’équipe gagnerait à grandir encore, avec des recrutements à l’image de ceux de Guilhem Bremond et d’Arthur de Baudry d’Asson en 2020. Premier bilan de son mandat et perspectives.

Décideurs Juridiques. En prenant les rênes du cabinet début 2019, quel était votre principal objectif ?

Olivier Vermeulen. Permettre au bureau français de Paul Hastings de prendre sa place au sein des cabinets de premier plan par le biais d’un développement à la fois interne – en permettant notamment à nos associés de travailler encore plus étroitement ensemble et en se concentrant sur le développement des talents que nous avons déjà – et en externe au travers de recrutements ciblés. Cela va de pair avec nos axes de développement : nous renforcer là où nous sommes déjà bons et nous adjoindre des spécialistes de matières connexes. L’arrivée de Guilhem Bremond et de son équipe en avril 2020 ainsi que celle d’Arthur de Baudry d’Asson en septembre de la même année en sont l’illustration parfaite.

C’est-à-dire ?

Lorsque j’ai été nommé managing partner du bureau parisien de Paul Hastings, ce dernier était déjà composé d’avocats talentueux reconnus depuis des années. Il était donc aisé d’adjoindre à ce socle des compétences additionnelles afin de compléter au mieux notre offre, et ce, afin de servir au mieux nos clients.

L’arrivée de Guilhem et de son équipe en est le parfait exemple. D’un côté, nous avions une base de clientèle ayant besoin de ses compétences reconnues en restructuring et d’un autre sa propre clientèle cherchait des compétences en corporate, tax et financement à la fois en France mais également à l’international. De la même manière, Arthur de Baudry d’Asson cherchait une plateforme de renom pour pouvoir assoir sa pratique private equity large cap et M&A et nous avions déjà une très belle plateforme en la matière. Ces deux recrutements se sont donc faits assez naturellement, Paul Hasting est en effet l'un des rares cabinets à Paris bénéficiant d’une plateforme mondiale de haut niveau, ayant une volonté de croissance importante tout en ayant encore de la place pour le développement de nouvelles matières de manière synergétique.

Justement, quelle est votre ambition pour l’équipe corporate/M&A ?

Nous faisons partie des cabinets leaders aux États-Unis et nous avons désormais à Paris une équipe d’une trentaine d’avocats dédiés au corporate/M&A. Certes, nous avons un très fort ADN private equity mais nous avons également d’importantes ambitions en corporate/M&A au sens large du terme. Nous avons également l'avantage d'une pyramide d’âges équilibrée parmi nos associés avec à la fois des quadragénaires et des quinquagénaires, tous dynamiques et ayant la volonté de faire progresser l’ensemble. Et, encore une fois, nous avons de la place pour permettre le développement de l’activité et l’accueil de nouveaux profils d’excellence.

Vous souhaitez porter l’effectif du cabinet à 70 avocats. Pourquoi ?

Nous bénéficions d’une excellente santé financière – notre chiffre d’affaires a fortement progressé sur les deux dernières années – mais nous voyons bien où sont les meilleurs de nos compétiteurs et une certaine croissance nous semble nécessaire afin d’améliorer les synergies au sein de nos équipes et, par conséquent, de servir au mieux nos clients. Si le nombre de 70 avocats n’est pas un chiffre magique, il nous semble être un bon compromis répondant à la fois à notre désir de croissance et à notre souci de garder la taille humaine qui a toujours été l’ADN du bureau de Paris (et celle du cabinet Moquet Borde précédemment).

Justement, vous avez connu au début de votre carrière le cabinet Moquet Borde avant sa fusion avec Paul Hastings. Et vous formez avec vos associés les plus jeunes la troisième génération. Qu’est-ce que cela signifie pour vous ?

Malgré les évolutions depuis la fusion avec Paul Hastings, le bureau de Paris garde certains traits de caractère qui ont fait le succès de Moquet Borde, notamment sa capacité à diriger ses activités en direction de plusieurs marchés, le private equity bien sûr, mais également le corporate des grands groupes ainsi que le contentieux (antitrust, anticorruption…), l’immobilier, la fiscalité, etc. Si nos clients de longue date – ainsi que les plus récents – viennent parfois nous voir pour certaines compétences précises, nous nous efforçons de les accompagner dans d’autres domaines. Plus personnellement, j’ai décidé de revenir en 2016 après avoir tiré à la fois les leçons de mes expériences passées, la chute d’un cabinet, SJ Berwin  et de la performance d’un autre, Latham & Watkins. Je ne me suis jamais posé la question des générations mais ce qui m’intéresse chez Paul Hastings, c’est la trajectoire que nous réalisons ensemble, ce cercle vertueux de la méritocratie qui nous pousse à travailler pour le collectif.

Quel est l’élément central poussant à jouer collectif ?

Il y en a plusieurs, le mode de rémunération qui reconnaît ce travail collectif est bien sûr essentiel mais c’est surtout le fait que, dans notre environnement actuel, le jeu collectif est la seule manière de fonctionner à long terme. L’évolution du marché du droit au cours des quinze dernières années nous a bien montré que les "lone riders" n’ont plus totalement leur place dans des structures collectives.

Finalement, comment voyez-vous l’avenir ?

Sereinement, nous avons une solidité financière qui nous permet de mener notre croissance et nous avons le soutien du management qui a su voir à la fois la profondeur de marché français et notre capacité à générer du travail pour l’ensemble de nos bureaux. Notre croissance se fera sans révolution et restera basée sur la promotion interne et le recrutement de nouveaux talents.

Propos recueillis par Pascale D'Amore

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