Olivier Duha (Webhelp) : « L’erreur serait de vouloir homogénéiser à l’excès notre groupe »

Très actif sur le marché du M&A ces dernières années,  le co président et fondateur de Webhelp nous explique sa stratégie de développement et les raisons qui l’ont conduit à accueillir le fonds américain KKR à son capital.
Olivier Duha

Très actif sur le marché du M&A ces dernières années, le co président et fondateur de Webhelp nous explique sa stratégie de développement et les raisons qui l’ont conduit à accueillir le fonds américain KKR à son capital.

Décideurs. Après un partenariat de quatre ans avec Charterhouse, c’est désormais KKR qui est votre principal soutien financier. Pourquoi avoir porté votre choix sur la firme américaine ?

Olivier Duha. Nous avions d’emblée écarté la piste du rapprochement avec un industriel pour privilégier une opération de LBO. Un mode de détention qui a permis à trois cents de nos managers d’avoir accès à une partie du capital du groupe. Le LBO constitue à ce titre un outil de motivation important. Nous avons également considéré que nous disposions des meilleurs partenaires pour nous aider à déployer notre stratégie de développement. Dans ce cadre, nous souhaitons mettre en œuvre une politique de croissance externe ambitieuse et doubler de taille lors des cinq prochaines années. Travailler avec des professionnels de l’investissement ayant une grande expérience des opérations d’acquisition est pour nous d’un grand intérêt. KKR dispose également d’un réseau international composé de 21 bureaux répartis dans le monde entier. Enfin, le fonds américain est un partenaire suffisamment solide pour nous accompagner financièrement sur des deals importants. Sa forte présence aux États-Unis, marché présentant un fort potentiel et dans lequel nous sommes aujourd’hui absents, a également pesé dans la balance.

 

Décideurs. Votre ambition est grande : vous visez à l’horizon 2018-2020 un chiffre d’affaires supérieur au milliard d’euros. Comment comptez-vous vous y prendre pour atteindre cet objectif ?

O. D. Il y a deux axes stratégiques distincts. Le premier volet est de maintenir notre croissance organique (autour de 8 % par an) sur les territoires où nous sommes déjà présents. Le second volet est relatif à nos opérations de build-up. Pour matérialiser cette ambition nous allons, d’une part, rechercher des sociétés qui font le même métier que nous mais dans des pays différents. Nous visons en particulier trois zones géorgraphiques : l’Europe, l’Asie et les États-Unis. Nous nous attachons d’autre part à acquérir des entreprises pratiquant un métier adjacent au nôtre afin d’élargir notre gamme de services et de solutions.

 

Décideurs. 2015 a été marquée de votre appétit pour les opérations de croissance externe. Webhelp a notamment réalisé les acquisitions de Callpex en Turquie, de Perry & Knorr en Allemagne ou encore d’OnLine en Italie. Pensez-vous continuer sur ce trend au cours des prochaines années ?

O. D. Nous avons l’ambition de nous développer en Europe du Sud. Le marché américain représente également un objectif important pour nous en dépit du fait qu’il soit très concurrentiel. Encore faut-il pour cela trouver le bon partenaire ou le bon actif. Enfin, nous avons un œil attentif sur la zone émergente et en particulier sur le continent africain. Notre croissance est fortement liée à l’émergence de la classe moyenne. Or c’est l’une des caractéristiques importantes de cette zone. Un pays comme le Nigeria et ses 200 millions d’habitants en est la plus parfaite illustration. Webhelp a déjà pris des positions en Afrique du Sud et dans le nord de l’Afrique. Nous devons désormais nous développer en Afrique subsaharienne.

 

Décideurs. Ce type d’opérations peut générer beaucoup de synergie et vous permettre de vous développer à l’international, mais elles sont aussi sources de grands dangers. Quelles sont les bonnes pratiques que vous avez mises en place ?

O. D. La première règle est de savoir identifier et intégrer les équipes de management locales performantes. Il y a effectivement des différences culturelles et des caractéristiques inhérentes à chaque marché. Il est préférable dans le secteur du service de s’appuyer sur des équipes de management locales qui les ont parfaitement intégrées et ont démontré leur capacité à performer. L’erreur serait de vouloir homogénéiser à l’excès notre groupe. On tient à maintenir ce niveau d’attention au marché local. Le second point important est d’ordre culturel. Dans une entreprise qui s’internationalise, il faut des valeurs fortes et savoir rassembler autour de projets communs. Il est nécessaire pour cela de développer son leadership.

 

Propos recueillis par Aurélien Florin

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