O. Torres (Amarok) : "La crise met à rude épreuve la santé mentale des chefs d’entreprise"

Depuis dix ans, Olivier Torres, professeur à l'université de Montpellier et chercheur associé à Montpellier Business School, évalue le risque d’épuisement des patrons de PME, à travers son observatoire Amarok. En avril, il lançait une nouvelle étude pour déterminer l’impact de la crise sur les chefs d’entreprise. Les premiers résultats révèlent un niveau de burn-out élevé.
Olivier Torres, professeur à l'université de Montpellier et chercheur associé à Montpellier Business School, fondateur de l'observatoire Amarok.

Depuis dix ans, Olivier Torres, professeur à l'université de Montpellier et chercheur associé à Montpellier Business School, évalue le risque d’épuisement des patrons de PME, à travers son observatoire Amarok. En avril, il lançait une nouvelle étude pour déterminer l’impact de la crise sur les chefs d’entreprise. Les premiers résultats révèlent un niveau de burn-out élevé.

Décideurs. Vous avez lancé en avril une enquête pour évaluer l’impact de la crise sur le moral des dirigeants de PME. Quels en sont les premiers résultats ?

Olivier Torres. Grâce aux différentes chambres de commerce, fédérations et aux réseaux d’entreprises, j’ai déjà pu recevoir plus de 1 900 réponses à mon questionnaire, qui interroge tous types de PME et me permet d’avoir une représentation de ce monde très hétérogène. La crise actuelle met à rude épreuve la santé mentale des chefs d’entreprise : le niveau de burn-out se situe à 3,39, contre des chiffres généralement compris entre 2,8 et 3,2. Depuis dix ans que je mesure le risque d’épuisement professionnel, je n’ai jamais observé un score aussi élevé, mis à part il y a quelques mois lorsque j’ai concentré mon étude sur les agriculteurs de Saône-et-Loire. Soit chez des professionnels généralement très touchés par ce sujet. Actuellement, il ne s’agit toutefois pas du secteur le plus affecté par le confinement, son chiffre d’affaires étant en baisse de 4 % contre 80 % pour le BTP, par exemple.

Sur quels enseignements allez-vous porter en priorité votre attention ?

Ce qui m’intéresse, c’est la capacité des PME à redémarrer. Ce redémarrage va reposer sur deux facteurs : le rôle fondamental de l’État régalien, qui incarne la sécurité, l’autorité, la force, qui contrôle les hôpitaux et les systèmes sanitaires. Tout le monde est d’accord pour dire qu’on a besoin d’un État fort. Mais, on oublie trop souvent l’autre facteur : l’entrepreneuriat. On le voit comme une victime de la crise mais pas comme un acteur clé de la reprise. L’État ou l’Europe ne sont pas des entrepreneurs qui, demain, vont faire tourner les entreprises. Ce tissu économique est protéiforme et tous les types d’entreprise doivent être considérés. On parle souvent du fordisme ou de l’ubérisation, ce que j’appelle l’effet Gulliver. En France, les PME représentent pourtant 10 millions d’emplois dont 7 millions de salariés, quand le secteur public en compte 5,5 millions et les grands groupes 4,5 millions.

Comment les chefs d’entreprise peuvent-ils garder la tête hors de l’eau durant cette période ?

L’élément clé va être ce que je nomme la vigilance entrepreneuriale. C’est-à-dire la capacité à transformer la contrainte en opportunités. L’entrepreneur agit comme un régulateur : quand il y a un déséquilibre des marchés, il va voir ce que d’autres gens ne voient pas, afin de capter une partie de la valeur - peut-être économique mais aussi sociale - afin d’essayer de rétablir les équilibres. Trois éléments doivent être réunis pour que cela fonctionne : l’entrepreneur s’abreuve d’informations en lien avec ses affaires et sur le marché. Ensuite, il les connectent entre elles pour donner naissance à l’opportunité. Enfin, il faut être capable d’évaluer si cette opportunité sera rentable et profitable pour lui ou la société au sens large.

Quelles solutions existent pour prêter main forte aux chefs d’entreprise ?

S’ils ont des questions d’ordre technique, un conseil : faire jouer les corps intermédiaires, qui font un travail formidable. Pour cela, ils peuvent appeler leur chambre professionnelle où ils échangeront avec des personnes compétentes en contact avec l’État. Celles-ci sont là pour traduire le langage bureaucratique. Pour les dirigeants syndiqués : prenez contact avec vos syndicats d’appartenance.

L’élément clé va être ce que je nomme la vigilance entrepreneuriale. C’est-à-dire la capacité à transformer la contrainte en opportunités

De votre côté, que leur proposez-vous ?

Amarok fait partie du Portail du rebond. Six associations, nées à la suite de la crise de 2008, se sont regroupées avec l’idée de participer à la chaîne de solidarité nationale par des systèmes d’entraide et d’écoute. Prévenir le risque suicidaire, aider les dirigeants à rebondir, accompagner les PME afin qu’elles ne déposent pas le bilan… Elles agissent toutes sur la solitude du dirigeant. Par exemple, l’association 60 000 rebonds met à disposition des réseaux de centaines de coachs qui apportent gratuitement du soutien aux chefs d’entreprise. C’est très important pour des dirigeants de PME de pouvoir parler avec quelqu’un de neutre et leur faire part de ses angoisses. Le Portail du rebond a mis au point un rendez-vous téléphonique tous les 15 jours avec la DGE de Bercy. C’est une artillerie puissante.

Pour sa part, Amarok a monté des conférences digitales et interactives. 48 heures après le premier lancement, nous avions enregistré 1 300 inscrits. Durant ces conférences, avec la psychologue de l’observatoire, nous donnons des conseils pour gérer le stress et je leur fais un topo sur la vigilance entrepreneuriale. Profitez de ce temps d’arrêt pour réfléchir à ce qui est le plus rentable, remettre à plat votre stratégie et vous diversifier.

Sur quelles forces intérieures les patrons de PME doivent-ils s’appuyer ?

La première est la résilience. C’est un principe physique, la capacité d’un matériaux déformé à reprendre sa forme initiale : vous tombez, vous vous relevez. Le deuxième élément est l’optimisme ainsi que l’espoir, soit la capacité à entrevoir des opportunités d’affaires. Pendant ce temps-là, vous avez moins de temps pour vous lamenter. Je  dirais ensuite l’auto-efficacité. On se rend compte dans cette période que nous développons des ressources insoupçonnées. Enfin, j’en prescrirais une dernière : profiter de l’instant présent pour mettre de l’environnement dans votre stratégie. Une opportunité ne vaudra à l’avenir que si elle est éco-stratégique. Il est bon pour tous les métiers de voir qu’est ce qu’on peut adapter à la marge dans nos pratiques afin de préserver l’environnement. En agissant ainsi, vous vous remettez dans une logique qui consiste à dire que demain sera meilleur qu’aujourd’hui.

Propos recueillis par Olivia Vignaud

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