O. Duhagon (Enedis), "Enclencher une révolution de la confiance"

Présenté en septembre dernier, le projet industriel et humain d’Enedis a été coconstruit avec l’ensemble des parties prenantes. Une opération de reconquête de l’engagement qu’évoque pour Décideurs Olivier Duhagon, le DRH de l’entreprise de service public.

Présenté en septembre dernier, le projet industriel et humain d’Enedis a été coconstruit avec l’ensemble des parties prenantes. Une opération de reconquête de l’engagement qu’évoque pour Décideurs Olivier Duhagon, le DRH de l’entreprise de service public.

Décideurs. Allier projet industriel et démocratie participative représente une initiative assez inédite.

Olivier Duhagon. Rares sont, en effet, les entreprises publiques ou privées à se lancer dans une telle opération de consultation de l’ensemble de leurs salariés et de leurs parties prenantes. Et on le comprend aisément : c’est un véritable défi technique et humain de recueillir l’avis de ses 38 000 collaborateurs et il faut savoir entendre les points à améliorer au sein de son organisation… Néanmoins, en tant que service public, notre premier engagement doit consister à être aux côtés de nos collaborateurs, de nos clients et de tout notre écosystème. Entreprise de proximité, nous sommes un partenaire à l’écoute des territoires. Ce qui nous a conduit à élargir le processus de réflexion sur notre projet industriel et humain au-delà des murs de l’entreprise. 

Pouvez-vous nous en dire plus sur ce travail de co-construction ? 

La mise en place, en interne, d’un questionnaire en ligne a permis de faire remonter 180 000 contributions à partir desquelles huit grandes thématiques ont été dégagées. Un salarié sur deux y a participé, c’est plus que la Convention citoyenne pour le climat ! Des ateliers ont été organisés tout comme des interviews avec nos clients, les élus, les autorités organisatrices de la distribution, les associations, nos prestataires, nos fournisseurs et bien évidemment les partenaires sociaux que je remercie tout particulièrement pour leur soutien. Cet entrecroisement de regards et d’idées a permis d’aboutir à un projet très pragmatique et engagé. Mais cela implique une forte responsabilité à l’égard des salariés et de nos parties prenantes. Nous ne saurions les décevoir. 

"Nous réfléchissons à la constitution d’un groupe témoin, chargé de suivre les avancées du projet et, au besoin, de l’amender".

Comment justement maintenir l’adhésion une fois la phase d’élaboration terminée?

Notre approche se voulant totalement bottom up, il s’agit désormais de donner aux équipes les moyens de s’approprier un projet national qui doit se décliner au plus près de la réalité du terrain. Avec le comité exécutif, nous réfléchissons à la constitution d’un groupe témoin, chargé de suivre les avancées du projet et, au besoin, de l’amender. Je souhaiterais également co-construire, avec les salariés et un institut de sondage, un outil pour évaluer la pertinence et la mise en œuvre des actions. Nous pourrions ainsi vérifier, auprès d’un panel représentatif, la solidité de l’engagement. 

Qu’est-ce qui motive cet accent mis sur l’engagement ?

Un constat essentiel : seuls 58% des salariés d’Enedis se sont déclarés engagés en 2019. Si cet indice cache des disparités selon les métiers et les niveaux d’exercice, il témoigne d’une véritable crise de la confiance à laquelle il nous faut à tout prix remédier. En effet, nous ne pourrons atteindre un taux de 70% d’engagement, à échéance 2024, qu’à condition d’enclencher une véritable révolution de la confiance. Ce qui suppose de reconquérir un à un chacun des salariés. 

"Seuls 58% des salariés d'Enedis se sont déclarés engagés en 2019".

Faut-il comprendre que vous envisagez de concilier engagement et personnalisation ? 

Je m’attache, en effet, à adapter la politique RH aux différents publics. Par exemple, nous veillons à sensibiliser les managers à de nouvelles pratiques. Avec la montée en puissance du travail à distance et la démocratisation de modes de travail différents, la confiance ne passe plus par le management du présentéisme. Il  doit céder la place à celui des responsabilités et des résultats. Regagner la confiance des équipes requiert aussi de proposer des plans de formation adaptés et des parcours professionnels attractifs. Comment, en effet, s’assurer que les collaborateurs se projettent dans les différentes passerelles qui existent déjà ou les métiers du futur ? Les entretiens annuels représentent l’occasion de faire coïncider les besoins de l’entreprise et les aspirations forcément singulières de chacun des salariés.  Mais, ils ne sauraient suffire. Désormais, le salarié doit être acteur de son parcours professionnel, et pour l’accompagner, nous souhaitons faire en sorte que chacun ait son propre projet. Cette personnalisation ne se décrète pas, elle nécessite de mettre l’entreprise là encore en posture d’écoute. Il s’agit de profiter de chaque situation pour co-construire un projet professionnel et individuel, avec l’objectif d’embarquer toutes les catégories et les profils.

Y compris les plus jeunes ? 

Surtout les plus jeunes ! Quand on sait combien, dans la période, leur moral est en chute libre, il me semble important de réitérer l’engagement d’Enedis à leurs côtés. Avec ce nouveau projet industriel et humain, nous entendons renforcer nos savoir-faire au service de la transition écologique et au plus près des territoires. L’apprentissage, le recrutement de jeunes quel que soit leur niveau de diplôme représentent autant de voies pour y parvenir. En 2020, nous aurons recruté 2 000 salariés (800 CDI et 1 200 alternants.) Malgré la crise, nous avons souhaité maintenir le nombre d’apprentis dans nos équipes afin de renouveler nos compétences. Nous aspirons surtout à jouer collectif pour la filière de l’énergie qui va devoir recruter des talents durablement. S’engager c’est donc aussi offrir de l’espoir et des perspectives.

Propos recueillis par Marianne Fougère

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