« Notre challenge : transformer et implémenter les changements tout en sécurisant la transition ! »

Entretien avec Mathieu Dominguez, directeur de la business unit Operational Projects et Laure Toury-Percheron, directrice de la business unit Breakthrough Performance, KLB Group

Entretien avec Mathieu Dominguez, directeur de la business unit Operational Projects et Laure Toury-Percheron, directrice de la business unit Breakthrough Performance, KLB Group

KLB Group a récemment accompagné le carve-out d’une filiale d’un grand groupe. Plusieurs enjeux y étaient associés?: la revue de l’ensemble des processus et fonctions achats, ainsi que le transfert de plus de 600 contrats fournisseurs, dans un contexte de réduction de volume. Retour d’expérience.

 

Décideurs. Vous avez accompagné le carve-out d’une filiale d’un grand groupe des technologies de la communication. Pouvez-vous revenir sur les enjeux de vos missions??
Mathieu Dominguez. Une branche spécialisée d’un groupe français international a été rachetée par un fonds d’investissement chinois. La grande majorité des contrats fournisseurs étaient libellés au nom du groupe. Il y avait alors un double enjeu?: juridique, mais aussi  lié aux achats. Nous avions huit à neuf mois pour désengager le groupe et redéfinir la politique d’achats cible de l’entreprise, en limitant la hausse des coûts.


Laure Toury-Percheron. Il s’agissait d’un véritable branle-bas de combat pour un effectif de près de 3?000 personnes. Le purchasing agreement prévoyait une période de trois mois à l’issue de laquelle les fonctions de l’entreprise impactées par la cession (achats, finance, ressources humaines, informatique) devaient avoir défini leur modèle cible de fonctionnement autonome. Notre mission a été d’accompagner la direction des achats à revoir tout son fonctionnement?: processus, répartition de tâches, organisation, règles de gestion, besoins fonctionnels du système d’informations (SI)...Nous devions évaluer le niveau de dépendance vis-à-vis du groupe actuel, en particulier sur le sujet SI. Nous avons établi un kit documentaire définissant les règles de délégation à l’attention des filiales étrangères. Pour répondre à la contrainte de l’opérabilité à l’issue des trois mois, nous avons travaillé sur les cinq processus opérationnels majeurs impliquant la fonction achats (sourcing, gestion des fournisseurs, purchase request & order, coordination des nouveaux développements et managements achats) ainsi que sur l’organisation cible associée. Tout cela en respectant une logique de simplification et d’harmonisation entre les zones géographiques. Le troisième axe de notre mission a permis, à partir des processus cibles, des outils achats en place et de leur dépendance au groupe, d’établir une liste des besoins fonctionnels cibles « business requirements » afin d’alimenter la réflexion du futur système d’information achats.


M. D. Notre périmètre de mission englobait la gestion des contrats fournisseurs et la définition d’une stratégie d’achats par catégorie de dépenses. Six experts étaient mobilisés, avec une organisation répartie par catégorie. L’objectif était de faire migrer 600 contrats fournisseurs en six à sept mois, avec des risques juridiques différents selon les typologies d’achats. L’enjeu s’avérait de taille?: il fallait s’attendre à une réduction de volume équivalant cinq à huit fois à celui du groupe. Le risque était donc de subir une forte augmentation des tarifs. Le rapport de force était assez différent puisqu’il s’agissait de négocier une limitation de la hausse des coûts. En parallèle, nous avons redéfini la stratégie par famille de produits?: l’occasion de remettre à plat les pratiques d’achats. Au terme des six mois, 80 % des contrats ont été transférés. Un score porté à 90 % trois mois après. Il s’agissait de traiter des familles complexes?: prestations intellectuelles de R&D (Recherche & Développement), technologies de l’information, télécommunications, voyages et déplacements. Tout était sous-traité. Des comités de pilotage ont assuré la gestion de toute la mise en place des nouveaux contrats, dans un cadre parfaitement transparent.

 

Décideurs. Comment a été définie votre rémunération??
M. D. Une partie de notre rémunération était basée sur la satisfaction client avec des critères précis liés au délai, taux de service (fournisseurs, clients internes), accompagnement au changement, respect du planning initial, limitation de la hausse. Nous avons mis en place 177 actions qui ont permis de sécuriser les contrats. Sur ce type de projet, le volume d’achats ne reflète pas forcément la complexité du projet.

 

L. T.-P. Notre rémunération était forfaitaire. Il n’y avait pas d’incentives. Une dizaine de livrables ont été fournis au client au cours de notre mission, conformément à la proposition d’accompagnement, sur nos trois mois de mission.

 

Décideurs. Quels ont été les points clés de cette mission??
M. D. Sur le volet gestion des contrats, il fallait rapidement mettre en place une équipe d’experts connaissant chaque famille d’achat. La communication a joué un rôle important tout au long du projet. Nous avons beaucoup travaillé avec les juristes et les prescripteurs métiers. La création et le pilotage d’équipes projet nous a permis de créer une dynamique importante et d’atteindre les objectifs communs.

 

L. T.-P. Dans ce type de mission, le point de vigilance c’est le cadrage. Il faut être très clair sur le périmètre d’intervention, sur les ressources, les processus clés et se concentrer sur les objectifs majeurs. En effet, même si les process achats ne sont pas les mêmes dans toutes les filiales, ce qui est important c’est de définir des processus cibles complets. Nous avons choisi de mener cette analyse des processus achats « end to end » en incluant les échanges entre les achats et les directions opérationnelles. Comme trois mois sont vite passés, nous avons mobilisé une équipe senior pour répondre avec pragmatisme et tenir les délais. Un autre principe fort de notre intervention concerne le mode de fonctionnement avec notre client. Un travail collaboratif et des groupes de travail mixtes permettaient, à la fois, de recueillir et analyser l’existant et valider les modalités cibles.

 

Décideurs. Pour conclure, quels sont les secrets de votre réussite?? Comment s’organisent vos business unit Operational Projects et Breakthrough Performance??
M. D. La Business Unit Operational Projects réunit environ 200 collaborateurs dans le monde, répartis dans une dizaine de pays. Elle enregistre une croissance de l’ordre de 30 % par an. Notre objectif est d’accompagner nos clients tout au long de leurs projets ; nous gérons aussi bien des projets core business sur des fonctions ingénierie, production, cycle de vie produit que des projets nécessitant l’accompagnement de fonctions support comme les achats, la finance, la supply chain… Nous sommes multisectoriels et intervenons sur toutes les industries?: oil & gas, infrastructures, services, banques, assurances… La nature même de notre activité implique des enjeux multiculturels assez forts en fonction des pays concernés. Nous avons donc développé de nombreuses implantations à l’international nous permettant de nous adapter aux contraintes de chaque pays.

 

L. T.-P. La Business Unit Breakthrough Performance s’attache à accompagner des entreprises qui veulent se transformer. Nos projets de transformation visent, par exemple, à gagner en compétitivité, ou en efficacité opérationnelle et organisationnelle. Nous accompagnons nos clients pour construire avec eux la feuille de route adaptée à leurs enjeux et leur ambition. Mais nous ne nous arrêtons pas là et sommes à leurs cotés pour réussir leurs projets, en fournissant, si besoin, les moyens et les expertises qui leur manquent. Nous ne sommes présents, à ce jour, qu’en France car notre business unit est assez récente. Mais nous pouvons nous appuyer sur nos collègues dans tous les pays où nous avons des implantations.

 

M. D. Une des valeurs ajoutées de KLB Group réside dans la compréhension des enjeux de nos clients. Nous recrutons les meilleurs experts sur le marché et créons le bon mix d’expertise pour chaque projet. Le pragmatisme est une valeur clé dans nos équipes?; cela nous permet d’appréhender rapidement les risques et gains potentiels et d’implémenter les solutions adéquates. 

 

L. T.-P. Nous nous positionnons à la fois en conseil, en management et en implémentation. Notre élément différenciant, c’est sans doute notre fibre entrepreneuriale, cette volonté de rechercher en permanence des solutions innovantes, tout en gardant un fil directeur?: le pragmatisme. 

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