N.Moreau (Foncia) : " Nous avons défini un modèle social en phase avec l’évolution du groupe "

Quand un groupe de 7500 collaborateurs décide de se doter d’institutions représentatives du personnel, le dossier est nécessairement hors norme. Nathalie Moreau, la DRH du groupe, en a conçu un outil d’engagement et a fait présider la coconstruction à la démarche. Histoire d’un cas d’école.

Quand un groupe de 7500 collaborateurs décide de se doter d’institutions représentatives du personnel, le dossier est nécessairement hors norme. Nathalie Moreau, la DRH du groupe, en a conçu un outil d’engagement et a fait présider la coconstruction à la démarche. Histoire d’un cas d’école.

Décideurs. Vous avez récemment mené un vaste projet destiné à doter Foncia d’institutions représentatives du personnel. Comment est-il né ?

Nathalie Moreau. Foncia s’est construite par croissance externe et a longtemps été composée de différentes entités indépendantes les unes des autres. Mais progressivement s’est imposée la nécessité de mettre en place un réseau plus intégré et plus puissant. Alors que l’organisation avait ainsi été repensée, sa structuration sociale n’était plus conforme à sa réalité. Nous aurions pu choisir de laisser les choses se faire mais nous avons souhaité être proactifs au contraire, afin de définir un modèle social en phase avec l’évolution du groupe et la configuration du réseau. La solution de la fusion des différentes entités juridiques, très complexe et aux conséquences multiples, n’était pas envisageable. Le choix s’est donc porté sur le concept juridique de l’unité économique et sociale (UES). Pour en établir l’existence, il faut soit signer un accord collectif soit la faire reconnaître judiciairement. Puisque nous étions dépourvus d’IRP, la voie de l’accord était exclue. Il nous restait donc la reconnaissance judiciaire.

Vous avez alors choisi de saisir la juridiction conjointement avec les salariés…

Nous souhaitions faire avancer le projet de façon concertée avec les collaborateurs, ce qui nous a conduits à nous orienter vers une co-saisine du juge par l’entreprise et ses salariés. Au préalable, nous avons beaucoup communiqué au sein du groupe sur ce que le dialogue social peut apporter dans la vie de l’entreprise, et comment il peut devenir un facteur de performance sociale. Cette démarche a permis de susciter quelques vocations chez les salariés, afin que certains envisagent à l’avenir un mandat social. D’autant que la réalisation de la co-saisine impliquait d’ores et déjà qu’un certain nombre de collaborateurs – vingt-cinq en l’occurrence – soient mandatés par leurs collègues pour les représenter.

Comment s’est déroulée l’audience ?

Les vingt-cinq personnes mandatées ont fait le déplacement. À l’issue des plaidoiries de notre avocat, la présidente du tribunal les a invitées à s’exprimer. Plusieurs ont pris la parole. L’une des salariés, qui a plus de vingt ans d’ancienneté, a interpellé la présidente en lui disant qu’elle s’apprêtait à participer à un moment historique pour le groupe. Elle en a parlé avec beaucoup d’émotion… Cette audience était vraiment un moment fort !

« À l’audience, une salariée a interpellé la présidente en lui disant qu’elle s’apprêtait à participer à un moment historique pour le groupe »

Le tribunal a fait droit à votre demande et a reconnu l’UES. Quelles ont été les étapes suivantes ?

Nous avons organisé les premières élections. Le taux de participation des salariés a été de 67% et la majorité des sièges a été constituée dès le premier tour. Le second, partiel, a essentiellement eu pour objet de désigner les suppléants. Nous sommes désormais dotés de cinq CSE.

Comment accompagnez-vous ces nouveaux élus ?

Un dispositif de formation a été mis en place, avec l’institut supérieur du travail. Les managers ont d’ailleurs suivi le même parcours. Surtout, les nouveaux élus se sont très vite mis au travail ! L’un des premiers accords que nous avons négociés a eu pour objet de mettre en place une participation commune pour l’ensemble des collaborateurs de l’UES.

Quelles sont les principales difficultés que vous avez rencontrées au cours de ce projet ?

La priorité est d’ancrer la qualité de la relation tant du côté des partenaires sociaux que du management. Les managers doivent être rassurés sur le fait que nous allons les accompagner dans ce nouvel élan pour les aider à donner du sens à la démarche et montrer à chacun le bénéfice du dialogue social. Ce dernier exige plus d’anticipation, de transparence… mais tous ces efforts sont vertueux dans le cadre de la transformation de l’entreprise.

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot

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