Michael Valentin (OPEO) : “La plateforme Tesla sera l’équivalent de l’Apple store dans l’automobile”

A l'occasion des Rencontres pour la compétitivité industrielle organisées lors de l'exposition L’usine extraordinaire qui se tient du 22 au 25 novembre au Grand Palais, le directeur associé du cabinet de conseil OPEO, Michael Valentin, est venu présenter son livre “Le modèle Tesla, du toyotisme au teslisme : la disruption d’Elon Musk”. Une plongée dans l’usine de demain, où le monde du digital a pris les commandes.

A l'occasion des Rencontres pour la compétitivité industrielle organisées lors de l'exposition L’usine extraordinaire qui se tient du 22 au 25 novembre au Grand Palais, le directeur associé du cabinet de conseil OPEO, Michael Valentin, est venu présenter son livre “Le modèle Tesla, du toyotisme au teslisme : la disruption d’Elon Musk”. Une plongée dans l’usine de demain, où le monde du digital a pris les commandes.

Décideurs. Qu’est ce que le « teslisme » ?

Michael Valentin. Il s’agit d’abord d’un modèle d’organisation, qui permet d’hybrider l’industrie traditionnelle avec le digital. Le cas de Tesla est particulièrement intéressant, parce que l’entreprise est née dans le digital, et a décidé d’aller vers l’industrie. D’ordinaire, ce sont les acteurs traditionnels de l’industrie qui décident d’aller vers le digital.

Qu’est-ce qui a poussé Elon Musk à s’attaquer à l’industrie ?

Il aime la tôle, le physique. De plus, le terrain était relativement vierge en digital. L’industrie ne connaît pas ce modèle où il est possible de procéder à des mises à jour de ses produits. Mais son but final n’est pas de devenir un industriel. Il veut à terme créer une plateforme Tesla capable de proposer d’autres biens que des voitures. La société a déjà présenté un camion à la fin d’année dernière. La plateforme Tesla sera l’équivalent de l’Apple store dans l’automobile. L’important est que le client l’utilise pour commander ce qu’il veut. Enfin, il ne faut pas oublier que la mission de l’entreprise n’est pas de construire des voitures, mais de contribuer à la transition écologique. Il y a deux ans le constructeur a racheté le producteur d’énergie solaire Solar City.

Elon Musk vient du monde du digital. Comment s’est-il adapté au monde de l’industrie ?

Le voyage n’a pas été facile. Mais il faut reconnaître aux acteurs du digital un atout commun, leur capacité à apprendre vite, et à apprendre de leurs erreurs aussi. Par exemple, nous l’avons constaté avec la ligne de production qu’Elon Musk a mis en place pour produire le Modèle 3, son modèle grand public, en utilisant dans son usine de Fresno (Californie) un niveau d’automatisation jamais atteint. Les robots devaient pouvoir effectuer des tâches jusque-là réalisées par des hommes, et intervenir sur les bas de caisse. Mais la robotisation a été plus compliquée que prévue. Elon Musk a dû revenir en arrière. Les équipes ont fini par installer une ligne de production sur le parking de l’usine, sous une tente, pour atteindre les objectifs de production.

Le Teslisme n’est donc pas qu'une affaire de technologie. Qu’est-ce qui fait l’atout de Tesla sur les autres points ?

Elon Musk est très fort pour comprendre les besoins des utilisateurs. Selon l’indicateur NPS (Net Promoter score), 96% des usagers sont satisfaits de leur acquisition. A titre de comparaison, Apple est à 72% (chiffre de 2017). Cette performance, Tesla la doit à son écoute permanente des clients. Il est par exemple possible de faire un tweet à Elon Musk pour lui rendre compte de son expérience, et la demande est entendue.

Sur quel point Tesla doit-il encore s’améliorer ?

Le constructeur doit encore progresser sur le « startup leadership ». A savoir la capacité à entraîner les équipes sur le long terme. L’entreprise est sur la voie. Si Elon Musk aime aller sur le terrain, il y a encore des difficultés dans la transmission. Celle-ci passe par un management intermédiaire. Pour qu’il n’y ait pas qu’un Elon Musk, mais des centaines dans les usines.

Qui sont les entreprises « teslistes » en France ?

Le Teslisme, ce n’est pas que Tesla. Les PME comme Sodistar, Alphi, ou Luxor s’en inspirent. Dans les grands groupes, Michelin est un bon exemple. Il ne vend plus de pneus, mais des kilomètres, via son offre de pneu connecté. Le groupe agroalimentaire Mars est aussi un bon exemple.

Florent Detroy (florentdetroy)

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