Michel Magot (Saint-Gobain): « Je n’aime pas les modes qui opposent les générations »

Trente-neuf milliards d’euros de chiffre d’affaires et plus de 170 000 collaborateurs. Des chiffres qui laissent aisément deviner les enjeux et défis managériaux chez Saint-Gobain… Michel Magot, directeur de la gestion des talents et des carrières, nous fait part de son expérience.

Trente-neuf milliards d’euros de chiffre d’affaires et plus de 170 000 collaborateurs. Des chiffres qui laissent aisément deviner les enjeux et défis managériaux chez Saint-Gobain… Michel Magot, directeur de la gestion des talents et des carrières, nous fait part de son expérience.

Décideurs. De quelles manières les transformations stratégiques opérées par votre groupe affectent-elles les modes de management ?

Michel Magot. Chez Saint-Gobain, les transformations stratégiques sont permanentes et se superposent. Il y a dix ans, lorsque j’ai pris cette fonction, l’enjeu était l’internationalisation de l’entreprise, et c’est toujours le cas. Aujourd’hui, je peux identifier cinq autres chantiers conduits en parallèle : la proximité avec le client, l’intégration des millenials, la gestion des données, la digitalisation des processus et la transversalité. Ils affectent tous très profondément les modes de management. Le modèle hiérarchique par exemple : avant, l’équipe finance discutait  peu avec l’équipe commerciale, c’est quelque chose que nous avons voulu changer. Il faut être capable de s’organiser en réseau, notamment pour garder nos talents, qui ont besoin de synergies pour donner davantage de sens à leur travail. Il en va de même pour les compétences digitales, on ne peut pas se contenter de geeks développant des applications de leur côté : nous devons bâtir un écosystème. Nous recrutons entre 20 000 et 30 000 personnes dans le monde chaque année, nous devons donc être capables de communiquer rapidement sur notre vision du management.

Comment accompagner les managers dans ces évolutions ?

Les managers doivent être des leaders et des animateurs plus que des superviseurs hiérarchiques. Nous avons développé une culture du feedback en passant d’une enquête tous les trois ans à des enquêtes beaucoup plus régulières. Le feedback est dorénavant presque permanent, par exemple après des réunions ou un projet. Cela passe par des applications digitales permettant à chaque manager de savoir immédiatement ce que pense le collaborateur.

Le management intermédiaire, souvent bousculé par les théories modernes, est-il appelé à évoluer ?

Chez Saint-Gobain, le management intermédiaire est clé. Il est garant de la qualité de service au client. Je n’ai pas l’impression que notre management intermédiaire soit fortement bousculé. Il est cependant vrai que les millenials challengent les chefs qui prendraient des décisions sans les expliquer. Ce n’est pas parce qu’une organisation évolue en réseau qu’elle n’a plus besoin de management. Il est nécessaire que le management intermédiaire s’adapte aux nouvelles attentes des collaborateurs.

Êtes-vous sensible aux innovations managériales ?

Bien sûr, ce sont des réalités du monde auxquelles nous devons faire face et nos clients y sont sensibles. Ils s’assurent par exemple que les niveaux de formation sont suffisants. Ils ont besoin de savoir que notre  organisation est solide, et cela passe par une organisation managériale évoluant avec son temps.

Y a-t-il des effets de mode avec lesquels il faut prendre un peu de distance ?

Comme toujours ! Mais je ne crois pas que Saint-Gobain ait la réputation de s’emballer soudainement pour des sujets à la mode, nous existons depuis 350 ans… Personnellement, je n’aime pas les modes qui opposent les générations, prônant un jeune management. Je ne crois pas non plus que ne pas être agile, signifie être statique. Je crois que l’entreprise a besoin d’une organisation solide, bien comprise, favorisant les initiatives.

 

Propos recueillis par Roxane Croisier

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