Mad skills : succomberez-vous à la folie ?

Dans un monde professionnel en mutation, les entreprises affichent l’ambition de faire la part belle aux profils atypiques, créatifs, qui bousculent les codes de l’organisation et accélèrent ses transformations. Le challenge ? Repérer ces "mad skills" bien sûr, et adapter les pratiques managériales à leurs besoins.

Dans un monde professionnel en mutation, les entreprises affichent l’ambition de faire la part belle aux profils atypiques, créatifs, qui bousculent les codes de l’organisation et accélèrent ses transformations. Le challenge ? Repérer ces "mad skills" bien sûr, et adapter les pratiques managériales à leurs besoins.

Les périodes de transformation, voire de crise, jouent le rôle de révélateur, presque de crash test, au sein des entreprises. Les collaborateurs qui naviguent le mieux dans le tourbillon du changement et de l’incertitude ne sont pas toujours ceux les plus bardés de diplômes. Surprenant ? Pas vraiment. La capacité d’adaptation s’apprend moins sur les bancs de l’école qu’au gré d’expériences personnelles et professionnelles parfois atypiques.

On comprend ainsi pourquoi les DRH attachent une importance grandissante aux centres d’intérêt littéralement extraordinaires. Cerceau aérien, scrapbooking, sculpture sur savon, etc. Autant d’activités qui susciteraient la curiosité de six recruteurs sur dix, selon une étude réalisée par Indeed fin 2019. Mais cette originalité prometteuse passe parfois inaperçue. Les candidats s’imaginent encore à 38 % que les connaissances et les compétences techniques constituent le critère principal pour le recruteur et 22 % des chercheurs d’emploi redoutent même d’avouer des hobbies peu conventionnels…

(Re)valoriser la déviance

Cette peur se comprend aisément tant la déviance ne parvient pas à se défaire de sa mauvaise réputation. À tort. Le terme ne désigne rien d’autre qu’un simple écart par rapport aux normes et comportements adoptés et véhiculés par un groupe. Pourquoi, dès lors, ne pas en faire l’éloge comme y invite, dans ses travaux sur l’influence minoritaire, le psychologue Serge Moscovici. Ce dernier pousse la provocation jusqu’à considérer qu’"une société sans minorités actives et déviantes est une chose aussi impossible et irréalisable qu’un carré rond".

Mais qu’en est-il des entreprises ? "Elles ont besoin, affirme Laurent Choain, chief people, education & culture au sein du groupe Mazars, d’une classe créative qui leur permette de maintenir leur différenciation tout en étant challengées". Bien sûr, dans certains secteurs "le passage de la notion de hauts potentiels à celle de classe créative" se fait plus naturellement que dans d’autres. C’est le cas notamment du milieu de la mode. Que deviendrait une maison comme Chloé sans ce "facteur X" que représente la créativité. Celle-ci, précise cependant Jules Robert-Le Hérissé, son head of international HR development, "s’exprime dans un cadre prédéfini puisque c’est, in fine, le directeur artistique qui l’impulse". Il n’en demeure pas moins que les collaborateurs dotés de compétences singulières, ce que les Anglo-saxons qualifient de mad skills, possèdent un atout convoité : la capacité à se transformer en agents novateurs. Ils insufflent de nouvelles façons de voir, créent d’autres process, instaurent une véritable culture de l’intelligence collective, produisent des idées disruptives. Ils sont ce que Laurent Choain appelle des "snowball learners" : donnez-leur trois idées, ils vous en feront cinq !

"Passer de la notion de hauts potentiels à celle de classe créative"

Protéger les atypiques

Mais recruter des artistes, des diacres ou d’anciens champions de hockey sur gazon ne suffit pas à devenir une organisation agile et innovante. Les atypiques doivent être protégés contre la « tyrannie de la moyenne », cette mauvaise habitude qui consiste à favoriser la promotion des profils les plus lisses. Olivier Terrée, executive editor chez CrossKnowledge, se montre formel : "Leur esprit décalé apporte quelque chose au collectif." Pour permettre à ce potentiel de s’exprimer, il faut commencer par décoller l’étiquette de fauteurs de troubles dont ils sont encore trop souvent affublés. Pourquoi, par exemple, "ne pas les associer très tôt à des groupes de travail où ils manquent a priori de légitimité" ?

"Leur esprit décalé va apporter quelque chose au collectif"

L’objectif ? Généraliser à l’ensemble de l’organisation l’esprit mad skills . Soutien sans faille du management, espaces dédiés à l’expérimentation, culture de l’échec et de l’autonomie : les profils décalés doivent disposer des moyens de tenir sur leurs positions iconoclastes. Cela conduira le reste des équipes à s’interroger sur les raisons d’une telle obstination, à porter la contradiction et, pourquoi pas, à se laisser convaincre par la nécessité du pas de côté… Sans pour autant que celui-ci ne s’impose comme la nouvelle norme.

Jouer la carte de la diversité

Car, si les compétences des salariés atypiques représentent un véritable levier de transformation pour les entreprises, le risque est grand de les voir repeuplées de prétendus originaux qui n’auront justement plus rien de singulier. Penser en dehors du cadre ne doit pas être une nouvelle façon de penser droit, ni source de complexes pour ceux qui n’ont pas vraiment de talent caché. Un coureur du dimanche n’a pas à rougir face à son collègue, jadis multi-entrepreneur. La persévérance et la régularité du premier s’avèreront déterminantes au moment de prototyper les idées fulgurantes du second. Le grain de folie peut surgir autant de la conception que des actions des creative implementers.

D’où l’importance de ne pas céder trop vite à la folie mad skills. Dans de nombreux secteurs, les compétences techniques restent incontournables. Et les soft skills n’ont pas dit leur dernier mot. "La capacité à positiver ou à gérer ses émotions, confirme Olivier Terrée, comptent encore parmi les compétences les plus demandées en 2020". Ce qui laisse à penser que c’est finalement un juste équilibre entre hard, soft et mad skills qui fera la différence. Aussi les parcours de formation devront-ils veiller à cultiver ce petit je-ne-sais-quoi qui permet aux collaborateurs de passer de l’une à l’autre.

Par Marie-Hélène Brissot et Marianne Fougère

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