M.Lagriffoul (SNCF Mobilités) : «  L'IA permet de garder les meilleurs talents»

Pour parer la fuite des profils les plus prometteurs de SNCF Mobilités 
vers la concurrence et mobiliser les collaborateurs, Marc Lagriffoul, expert de la gestion des talents au sein de grands groupes, s’emploie depuis deux ans à mettre en œuvre outils et dispositifs de développement innovants.

Pour parer la fuite des profils les plus prometteurs de SNCF Mobilités vers la concurrence et mobiliser les collaborateurs, Marc Lagriffoul, expert de la gestion des talents au sein de grands groupes, s’emploie depuis deux ans à mettre en œuvre outils et dispositifs de développement innovants.

Décideurs. Quel est votre rôle au sein de SNCF Mobilités, en tant que ­directeur talent management ?

Marc Lagriffoul. L’équipe intervient de concert avec les conseillers de carrières pour détecter, développer, mobiliser et fidéliser les talents. Nous essayons notamment de sécuriser certaines fonctions clés dans un contexte particulièrement délicat, puisque notre secteur sera ouvert à la concurrence d’ici 2020. Nous devons impérativement rénover notre politique de talent management pour être au niveau des meilleures pratiques du marché.

Une prise de conscience récente donc…

Nous avons décidé de réagir il y a deux ans. Si le mouvement des cadres supérieurs est plutôt maîtrisé, nous ne sommes pas à l’abri de certains départs de cadres à fort potentiel. Nous sommes donc entrés dans une logique de captation et de fidélisation de nos talents.

Comment faire pour éviter la fuite des talents ?

En proposant davantage de possibilités de développement. Nous avons notamment élaboré une offre de codéveloppement interentreprises. Celle-ci touche cent managers de onze entreprises différentes réunis en quatorze sous-groupes. Une initiative très appréciée par nos dirigeants d’établissements. Tout comme le « on-boarding » des directeurs d’établissements qui couple mentoring et coaching. Nous essayons par ailleurs d’encourager le développement grâce à un dispositif de mobilité externe. Celui-ci permet à nos collaborateurs de poursuivre une expérience dans une autre entreprise, ou encore en start-up, de façon sécurisée en ayant la possibilité de revenir dans le groupe par la suite. Nous voulons également valoriser les carrières de spécialistes. Certains imaginent que, pour avoir une « belle carrière », il faut devenir directeur d’établissement ou de business unit. Nous voulons changer cette image et mettre en lumière les compétences et carrières en matière de production, de marketing, de ressources humaines.

Vous utilisez par ailleurs des outils ­innovants. Pouvez-vous nous expliquer lesquels ?

Nous avons effectivement mis en place un outil à base d’intelligence artificielle qui fournit un sourcing prédictif nous permettant de détecter toutes les compétences. Grâce à un système de machine learning, l’outil suggère des candidats auxquels nous n’aurions pas forcément pensé et permet de nous affranchir des parcours normés. Autre innovation : la « 9 box ». L’objectif ? Croiser la performance et le potentiel du collaborateur pour une meilleure mise en valeur des atouts de chacun et ainsi définir les actions à mener, en termes soit de développement soit de challenge. Enfin nous avons développé « Talent scope », un panorama digital des postes et fonctions de cadres supérieurs

Vous avez également des méthodes de gestion prévisionnelle…

Oui, avec la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, nous savons dresser pour chaque business unit une vision à trois ans et prévoir à la fois les départs et les mobilités. De façon imagée, nous arrivons à savoir qui est dans le train aujourd’hui, qui peut potentiellement descendre d’ici trois ans, qui est en transit et qui, enfin, prendra le TGV en mode « ­faster ». Cela nous permet d’alimenter nos plans de successions sur nos fonctions clés.

Les résultats sont-ils, pour l’heure, ­satisfaisants ?

Nous avons apporté une meilleure lisibilité et plus de transparence sur nos actions et notre politique de talent management grâce, notamment, au e-book qui reprend en détail tout ce que nous faisons. Cet outil a rencontré un franc succès auprès de nos cadres supérieurs. Nous allons par ailleurs très bientôt démarrer un audit culturel des pratiques managériales et des processus RH fondé sur le modèle « Great place to work », qui place la confiance comme valeur centrale de l’engagement et du développement.

Capucine Coquand

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