Les échéances importantes du CSE sont à la fois 2019 et 2027

Cofondateur de Lusis, cabinet d’avocats spécialisé en droit social, 
Frédéric Leclercq invite les entreprises à se saisir des opportunités créées par les ordonnances de septembre 2017, et à réfléchir en profondeur à l’évolution du dialogue social au sein de leur organisation.

Cofondateur de Lusis, cabinet d’avocats spécialisé en droit social, Frédéric Leclercq invite les entreprises à se saisir des opportunités créées par les ordonnances de septembre 2017, et à réfléchir en profondeur à l’évolution du dialogue social au sein de leur organisation.

Décideurs. L’actualité des entreprises est marquée par la mise en place du CSE. Certaines considèrent qu’il s’agit presque d’un « non-événement ». Quel regard portez-vous sur la façon dont les entreprises abordent la question ?

Frédéric Leclercq. Effectivement, certaines entreprises considèrent que le CSE « ne change rien ». Elles le mettent en place sans prendre la mesure de l’ampleur du changement induit par ces ordonnances. Elles se contentent de reproduire à l’identique le système ancien, se livrant sans imagination à une sorte de transposition : le CE devient CSE, le CHSCT devient CSSCT, quant aux DP ils sont rebaptisés « représentants de proximité »…

Je pense que ce choix est dangereux à moyen terme, et je le comprends mal. La qualité du dialogue social s’impose de plus en plus comme un facteur de compétitivité. À force de vouloir aller vite, on peut passer à côté de l’occasion de revoir en profondeur les modalités de négociation collective, et de les moderniser. Négocier le fonctionnement du CSE, c’est s’offrir une opportunité unique de repenser l’ensemble des relations sociales au sein de l’entreprise. Nombreux sont les mécanismes de dialogue social qui peuvent être challengés et ajustés aux besoins de chaque entité spécifique.

Auriez-vous un exemple ?

Prenons celui de la procédure d’alerte. Il s’agit d’un sujet sensible et les employeurs sont souvent réticents à l’idée de changer les règles du jeu. Et pourtant, il est possible d’innover. Il est tout à fait envisageable de constituer une équipe d’enquête composée de deux salariés disposant d’une séniorité reconnue qui recevraient une formation spécifique. Ils interviendraient ainsi aux côtés des représentants de la direction dans le cadre d’enquêtes paritaires – lorsqu’elles sont nécessaires – avec pertinence et la reconnaissance de tous : des représentants du personnel qui les ont choisis et de la direction qui a aussi contribué à ce choix et leurs compétences. Tout cela en allégeant les tâches du CSE.

« Entre le "prêt à porter" offert par la loi et le « sur mesure » proposé par un accord, y a-t-il vraiment une hésitation possible ? »

À l’issue de ce mandat spécifique, ils pourraient tout à fait, et avec une légitimité forte, se porter candidats aux élections des représentants du personnel. Cette perspective peut d’ailleurs être valorisée auprès des IRP pour les convaincre de la pertinence du dispositif. Tout le monde est gagnant en quelque sorte : une procédure d’alerte plus professionnelle, moins contestée, et une réponse à une difficulté de recrutement pour les IRP.

Auriez-vous un autre exemple ?

J’en ai beaucoup ! La loi n’a pas prévu comment doivent être traitées les réclamations relayées par les délégués du personnel. Or, elles créent parfois des dysfonctionnements importants. Certaines entreprises en reçoivent plus de soixante par mois. Comment traiter correctement ce sujet ? On peut décider de remettre à plat la gestion des réclamations et de créer plusieurs niveaux de traitement. Par exemple, on constate souvent qu’une partie seulement des questions adressées mérite d’être retenue, les autres étant redondantes. Il existe des solutions à cette situation.

Désormais les réclamations sont, comme toutes les questions d’ailleurs, de la compétence du seul CSE. Comment traiter cela sans engorger les réunions plénières du CSE ? Par exemple, on peut décider que, quatre à cinq jours avant la réunion du CSE, le bureau du CSE et la direction se rassemblent avec pour objectif de préparer l’ordre du jour. À cette occasion toutes les questions sont examinées successivement. Lorsqu’il est possible d’y adresser une réponse immédiatement, sans débat préalable en réunion, cette réponse est formulée et diffusée sans attendre. Un compte-rendu écrit peut alors être établi, reprenant ces réponses. Lorsque la réclamation relève d’une problématique d’hygiène et de sécurité, elle se trouve renvoyée à la prochaine réunion utile de la commission SSCT. Enfin, les sujets qui restent relèvent effectivement d’un débat en CSE, sont inscrits à l’ordre du jour de la séance plénière.

Comment réagir à la limitation de la durée du mandat des représentants du personnel ?

D’une certaine manière, les échéances importantes du CSE sont à la fois  2019 et 2027. En effet, dans douze ans au maximum, les mandats des représentants du personnel élus en 2019 seront parvenus à leur terme et ne pourront être renouvelés avant un délai de carence. C’est la nouvelle règle fixée par les ordonnances. Le problème est le suivant : trois entités sont fusionnées en une seule avec une réduction des postes et du temps de travail consacrés à des missions qui ne changent pas. Et dans le même temps, la pérennité des titulaires de ces postes est réduite à douze ans au maximum… Il s’agit d’une problématique de gestion des emplois et des compétences spécifiques aux représentants.

Au sein d’une entreprise dans le cadre d’une réorganisation, c’est une question classique pour le traitement de laquelle les outils ne manquent pas. Si l’on demande à un dirigeant de réduire trois départements en un seul, il prendra certainement le soin de définir avec rigueur un processus organisé et séquencé, assorti de mesures d’accompagnement de cette transformation. Pourquoi ne pas raisonner de la même manière s’agissant des instances représentatives ? La gestion de cette situation nécessite un effort d’anticipation. Elle soulève de nombreuses questions, et notamment celle de la reconversion. Il s’agit en tout cas d’un vrai changement de culture, qui va nécessairement nécessiter un peu de temps, et qu’il faut accompagner.

Comment s’y prendre ?

Face à un tel enjeu pour l’entreprise et son corps social, il faut appréhender le sujet de manière positive et constructive. Il faut commencer par réaliser un audit de l’organisation : répertorier ce qui fonctionne, ce qui marche moins, pour chaque institution, mais aussi pour chaque fonction élective ou représentative. Il faut ensuite réfléchir au sein de l’entreprise d’abord, puis avec les partenaires sociaux, aux solutions les plus adaptées en profitant de l’expérience acquise depuis maintenant plus de trente ans pour éviter de reproduire les dysfonctionnements et privilégier les solutions efficaces. Les ordonnances offrent la possibilité de construire des relations sociales ajustées, adaptées à l’entreprise…Entre le « prêt-à-porter » offert par la loi et le « sur-mesure » proposé par un accord, y a-t-il vraiment une hésitation possible ?

Il n’y a rien de choquant à l’idée de prévoir de former les représentants du personnel à la conduite du changement et/ou de les inclure dans un programme de gestion prévisionnelle de leurs évolutions, de la valorisation de leurs acquis en prévision (pour ceux qui ont exercé un grand nombre de mandats), du jour où ils n’auront plus de responsabilités électives ou désignatives.

Le changement est d’envergure pour les syndicats…

Effectivement. Les organisations syndicales sont confrontées à une période historique… certainement difficile. Mais ce moment peut aussi être passionnant. C’est l’opportunité pour les syndicats de réinventer leur fonctionnement. Ils vont devoir travailler différemment de manière sûrement plus concrète et moins centralisée. Les entreprises peuvent créer les conditions qui permettent à nos élus d’accompagner ce changement. Mais il ne faut pas faire l’erreur de penser que seuls les syndicats sont concernés. Le changement impacte l’ensemble des relations en entreprise. Il concerne en particulier très directement les managers. Il est impératif de replacer les relations avec les représentants du personnel au niveau du management de proximité, de leur rendre la responsabilité dans leurs relations avec les représentants du personnel de leur entité. D’ailleurs, je délivre régulièrement des formations avec cet objectif auprès des managers de proximité. C’est à ces derniers qu’il incombe de faire en sorte qu’un représentant soit reconnu pour la responsabilité qu’il assume au sein de la collectivité de travail.

Frédéric Leclercq, avocat associé - Lusis

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