Les Comex de 2030 seront-ils de transition ?

Certains experts l’affirment : 75 % des entreprises en activité, dont celles du CAC 40, auront disparu dans vingt ans et auront été doublées ou remplacées par les PME-ETI d’aujourd’hui. Dans ce contexte de renouvellement généralisé, avoir recours à des experts sur une courte durée pour adapter son organisation devient une nécessité.

Certains experts l’affirment : 75 % des entreprises en activité, dont celles du CAC 40, auront disparu dans vingt ans et auront été doublées ou remplacées par les PME-ETI d’aujourd’hui. Dans ce contexte de renouvellement généralisé, avoir recours à des experts sur une courte durée pour adapter son organisation devient une nécessité.

Apparus dans les années 1970, les managers de transition étaient, au départ, recrutés principalement pour faire face à une situation de crise. Ils deviennent aujourd’hui des « boosters » de transformation et de croissance. Projets stratégiques, transformation organisationnelle, remplacement de dirigeants ou d’hommes clés, leurs missions évoluent. « Le manager de transition n’est plus considéré comme une source de coûts ou un "cost killer", mais bien comme un véritable partenaire de la conduite du changement », explique Grégoire Cabri-Wiltzer, président de la Fédération nationale du manager de transition (FNMT). Face aux mutations auxquelles sont confrontées les organisations, le management de transition représente « d’autant plus une solution d’expertise efficace et rapide d’exécution. Le recours à des managers de haut niveau, de façon ponctuelle, sur des sujets précis, est une solution gagnante pour les entreprises », poursuit-il.

 

Ainsi, comme l’indique une enquête de la FNMT[1], le secteur poursuit sa croissance (+ 15 % par rapport à 2014). Pour les entreprises initiées, cette pratique est naturellement perçue comme une situation transitoire (53 %). Celles-ci y ont recours principalement pour des motifs de gestion de projet et d’aide à la transformation (58 %), la conduite de changement (39 %), la gestion de crise (38 %) et le conseil opérationnel (19 %).

 

Selon cette même enquête, l’emploi de managers de transition constitue une solution d’avenir pour les entreprises : 95 % des sondés connaissant la pratique estiment qu’il s’agit d’une solution adaptée en situation d’urgence. Ils sont également nombreux à lui conférer un rôle pivot dans la transformation de l’entreprise (70 %) ou dans l’augmentation de leur performance (67 %). Solution pérenne pour une majorité des entreprises interrogées, 73 % considèrent qu’il est naturel que le management de transition continue à se développer en France. D’où la question suivante : les managers de transition peuvent occuper toutes les directions d’un Comex. Pourquoi ces femmes et ces hommes ne pourraient-ils pas, dans l’avenir, le truster intégralement ?

 

Une mission déterminée

 

Les atouts d’un Comex de transition reposeront sur la focalisation, l’expertise et l’absence d’enjeux politiques. Recrutés pour une durée précise et une mission déterminée, ces managers devront déployer rapidement des solutions efficaces et durables. Ayant accumulé des expériences riches et diverses, ils seront presque surdimensionnés pour les missions ponctuelles confiées. Ils conseilleront l’entreprise en tant que spécialiste – sectoriel, technique ou managérial. « Héros de romans modernes », comme les qualifie Thierry Grimaux, associé chez un spécialiste du secteur, Valtus, ils oseront prendre les décisions qui s’imposent sans craindre leurs évolutions futures au sein de la structure. Les biais politiques inhérents à nombre d’entreprises perdront de l’importance pour se concentrer sur le factuel, le concret.

 

 

Un manque de continuité

 

Les limites d’un Comex composé à 100 % de managers de transition résideront dans le manque de continuité et de leadership fort pour les employés. L’historique ne sera connu que par une poignée de collaborateurs. L’actionnaire dirigeant sera le seul à vraiment prendre des décisions à plus long terme.

 

Le Comex idéal serait donc composé de managers de transition, mais également de profils stables qui constitueraient la mémoire vive de la stratégie de l’entreprise. La direction ainsi établie sera capable d’optimiser les missions en fonction des spécificités de la structure.

 

 

Pascale d'Avout

 

[1] Enquête menée auprès de 1 200 entreprises.

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