Leadership vs management, arts différents ?

Charles de Gaulle, Gandhi, Steve Jobs : comment ces personnalités ont-elles su changer le cours de l’histoire ? Leur audace a contribué à leur  impact. Mais quelle fut la contribution de leur capacité d’organisation et de management au changement profond qu’ils ont su nous apporter ? Quelle place pour le leadership et quelle place pour le management ? Quelles relations entre les deux notions ? Souvent, malheureusement se mélangent les notions de direction, de leadership et de management. Pourtant, en allant au cœur de la définition de ces notions distinctes, l’on en acquiert la maîtrise.

Charles de Gaulle, Gandhi, Steve Jobs : comment ces personnalités ont-elles su changer le cours de l’histoire ? Leur audace a contribué à leur impact. Mais quelle fut la contribution de leur capacité d’organisation et de management au changement profond qu’ils ont su nous apporter ? Quelle place pour le leadership et quelle place pour le management ? Quelles relations entre les deux notions ? Souvent, malheureusement se mélangent les notions de direction, de leadership et de management. Pourtant, en allant au cœur de la définition de ces notions distinctes, l’on en acquiert la maîtrise.

Leadership vs Management

 

L’art spécifique du leadership Vision, changement, rupture : la marque des grands leaders est de peser sur le cours des événements, et de l’infléchir. D’y poser leur griffe. Le leadership n’est pas le management de la continuité, mais l’art de définir un nouveau possible, de l’articuler, et d’y conduire les siens. Steve Jobs a révolutionné l’informatique avec l’ordinateur personnel, puis le dessin animé avec le dessin numérique et créatif de Pixar, avant de révolutionner une seconde fois l’informatique avec l’iPad en s’appuyant sur Internet, le cloud, iTunes. Gandhi a transformé l’Inde, sortie du joug colonial, et au-delà puisque le combat politique par la non-violence a inspiré et pacifié tant d’autres luttes. De Gaulle, en tant que résistant qui n’a pas accepté la défaite de 1940, mais aussi en tant qu’homme d’État qui institue la Ve République, est l’homme des ruptures. La révolution est la marque des grands leaders. La révolution peut se définir comme une transformation profonde. Et celle-ci ne met pas qu’une heure, qu’un discours, ou qu’un mouvement de foule. Combien d’années fallut-il pour que Charles de Gaulle rassemble les résistants de France et les alliés pour un débarquement libérateur ? Combien d’années pour que le micro-ordinateur trône dans la plupart des foyers occidentaux, ou dans leurs sacoches ? Face aux scepticismes innés, face aux habitudes pesantes, face aux doutes paralysants et face aux fausses certitudes, il faut un vertigineux répertoire de qualités personnelles pour défier l’inertie. Et il faut cette amie, cette arme, cette force si rare : la persévérance, lucide mais absolue. Car sans la persévérance, l’audace n’est rien. L’art spécifique du management Gestion, organisation, équilibres : l’art du manager n’est pas si simple. Comment organiser la continuité dans un monde en constante évolution ? Comment préserver les équilibres quand le chemin est jonché de pièges et que les forces en présence – concurrents, clients, nouveaux entrants – se liguent pour briser vos équilibres, réduire vos marges, exiger toujours plus ? L’art d’orchestrer la continuité, d’organiser une progression sereine, d’atteindre les objectifs malgré l’adversité, et en rassemblant des talents si divers en motivation, en compétence, en origine, mérite le plus profond respect. Les grands managers sont rares, sont précieux et sont recherchés. Le grand manager n’est pas dans le futur visionnaire, il est dans le présent à plein. Il n’est pas dans les révolutions chantantes, il est dans l’évolution, au quotidien. Il laisse à d’autres l’audace, mais apporte un fruit rare : la sérénité. Son sens de l’organisation et de l’équilibre obtient une chose rare : l’harmonie. Trouver des équilibres entre intérêt de l’entreprise et intérêt du client, entre intérêts des équipes et intérêts de la direction n’est pas de tout repos. Bâtir la synthèse entre les exigences de la fonction finance, RH, marketing… exige une agilité intellectuelle et un sens de l’analyse, de la synthèse. Et un sens politique développé. Ce sont les ingrédients d’une bonne gestion, mais aussi de cette grande contribution : l’harmonie.

 

Leadership + Management

 

L’art du dirigeant est d’orchestrer ces deux forces : continuité et rupture. Stabilité et mouvement. La force rassurante du pragmatisme au présent, et la promesse du futur. L’opposition entre les deux compétences, leadership vs managementship, est porteuse de sens si elle souligne la contribution distincte de chaque compétence. L’opposition serait stérile si elle cherchait à discréditer l’apport de l’un au détriment de l’autre. Elle serait aussi vaine si elle éludait qu’une même personne peut apporter, à des degrés inégaux, les deux ingrédients. Celui qui veut changer le monde, changer son entreprise, doit avoir des compétences en management et en leadership. Son goût pour la rupture doit être appuyé par des compétences en organisation, par un respect pour la donne de départ, et une vision pour l’avenir. Mais aussi une capacité à organiser la migration du présent vers l’avenir. La vision sans le management serait du futurisme. La vision d’un leader, combiné au management, c’est l’art de transformer le monde. Les transformations peuvent faire peur. En entreprise, clients et salariés, vont devoir être rassurés, être amenés à comprendre les bénéfices de la situation future. D’autant que ceux qui vont être conduits sont aussi, paradoxalement, des acteurs et vecteurs du changement. Le changement se fait au détriment du confort des habitudes présentes. Et l’on sait qu’il est toujours plus facile d’être dans le statu quo que de se mettre en mouvement vers une autre destination, vers d’autres habitudes, vers un autre destin. Deux paramètres rendent la chose plus corsée : d’une part, le changement peut apparaître comme une critique de l’existant, de l’acquis, si chèrement obtenu. D’autre part, la vision peut apparaître floue, incertaine, lointaine, improbable, si elle est mal décrite, si elle n’est pas assez clairement comprise, c’est l’échec qui apparaît promis. Quand le manager devient manager-leader Le manager doit être capable d’animer ses équipes : en ressources, en information, en objectifs et moyens. Mais il doit aussi se faire leader en ajoutant son supplément d’âme, une envie, son éthique personnelle, une combativité propre qui renforce la ferveur de chacun dans son équipe directe. Son équipe aura ainsi le plaisir d’apporter sa pierre à un édifice plus vaste, plus noble, plus grand. Le manager doit se faire manager-leader, prendre goût à entreprendre. Il n’a pas la responsabilité de la vision globale et du pilotage globale de l’entreprise. Mais il est le seul metteur en scène de l’ouvrage sur son théâtre, dans son équipe. Il est le seul à comprendre les doutes et rêves de ses collaborateurs directs, de ses clients, et à pouvoir par son verbe et par son action, par ses valeurs et par son analyse, atteindre ces buts. Quand le leader devient leader-manager

Steve Jobs est une personnalité qui illustre la transformation. Dans sa première vie, pendant laquelle il a fait naître Apple et l’a amenée, tambours battants, en Bourse, Steve Jobs a connu la sanction ultime : évincé de sa propre entreprise. Le leader visionnaire, qui avait compris avant tous les promesses de l’informatique pour tous, a été rejeté en bloc, par ses actionnaires et par cadres et salariés. Leader abrasif, il n’était pas un leader-manager. Le leader accompli, qui synthétise ces compétences distinctes de leadership et de management, doit occuper trois terrains : le futur, le présent, le passé. Celui du futur, de la vision avec ce qu’elle exige de temps et d’intuition pour deviner, anticiper, comprendre les forces en présence et comment elles peuvent structurer l’avenir. Celui du présent, où l’on ne perd pas de vue les attentes actuelles de ses référents, salariés ou clients. Occuper le présent, dans sa dimension humaine ou organisationnelle, c’est rester à l’écoute des siens, de leurs contraintes et peines, de leurs aspirations actuelles, pour être en phase avec la réalité, leurs réalités. Celui du passé, qui est le terrain subconscient de l’organisation, fait de vécu en commun, de symbole en partage, de victoires et de défaites ensemble. Ce passé porte en lui le socle de la confiance mutuelle, des valeurs communes, des fiertés de l’organisation. En faire fi serait inconscience. S’y enfermer serait rétrograde. Incarner la tradition pour jeter un pont vers l’avenir, voilà le vrai défi.

 

Leadership & management : une équipe de direction bicéphale et décentralisée

 

Dans les organisations, la victoire passe désormais par une conscience accrue que leadership et management doivent coexister à tous les échelons. Le leadership ne peut être l’exclusivité du premier des dirigeants. Le leadership doit être décentralisé à tous les échelons. La compétence leadership doit être reconnue et encouragée, mais aussi formée et approfondie. Mais le succès exige aussi par l’équilibre plus subtil, presque impalpable, entre managementship et leadership, au plus haut niveau, comme dans chaque structure et chaque équipe. Efficientes et harmonieuses, inspirées et guidées, les équipes multiples qui composent une grande entreprise ou une entreprise qui veut devenir grande, sont prêtes. Elles sont prêtes à accomplir ce que nul autre n’a accompli.

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Certaines personnes changent le monde quand d’autres vivent une vie tranquille, s’affairent « simplement » à manager les affaires courantes. Des personnalités plus affirmées révolutionnent leur secteur, leur environnement, leur pays. Qu’il s’agisse de Xavier Niel, Mark Zuckerberg, Steve Jobs, Ghandi ou Nelson Mandela, quels sont les secrets du Leadership ?
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