Leadership de crise : autant de réponses que de dirigeants

La sortie de crise pour les entreprises sera une affaire personnelle mais aussi d’intelligence collective. Afin d’esquisser les bonnes pratiques, Décideurs interroge depuis plusieurs semaines les chefs d’entreprise. Résumé des premiers retours d’expérience de ceux qui participent à faire tourner la France malgré la tempête.

La sortie de crise pour les entreprises sera une affaire personnelle mais aussi d’intelligence collective. Afin d’esquisser les bonnes pratiques, Décideurs interroge depuis plusieurs semaines les chefs d’entreprise. Résumé des premiers retours d’expérience de ceux qui participent à faire tourner la France malgré la tempête.

Comment les chefs d’entreprise gèrent-ils la crise ? Ont-ils adapté leur gouvernance ? Absorbent-ils le choc psychologique ? Quels sont leurs scénarios de sortie de confinement ? Comptent-ils faire évoluer leurs business plans ? Si la réponse de l’État est primordiale dans le processus de reprise, celle des entreprises s’avère tout aussi incontournable. Afin d’esquisser les bonnes pratiques utiles à tous, Décideurs Magazine interroge les patrons sur ces différents sujets. Bien que certaines réponses à la crise se recoupent, il n’en demeure pas moins qu’il y a autant de réactions – le terme de « recettes » étant encore trop tôt pour être employé – que de dirigeants. Et ce, notamment parce que le tissu économique français est extrêmement varié. À défaut de se montrer exhaustif et capable de couvrir toute la réalité de la situation à laquelle font face petites et grandes sociétés, voici néanmoins un tableau des retours de terrain de ceux qui contribuent à faire marcher la France.

Pour commencer, un constat  : celui d’Olivier Torres, professeur de management à l’université de Montpellier 1 et à Montpellier Business School. Fondateur d’Amarok – premier observatoire de la santé des dirigeants de PME et des entrepreneurs –, il mesure depuis dix ans le risque d’épuisement professionnel chez les chefs d’entreprise. En avril, l’universitaire a lancé une étude afin d’évaluer la situation en cette période tourmentée. Les premiers enseignements qui en ressortent traduisent de manière inquiétante un épuisement mental plus profond qu’auparavant. Le niveau de burn-out se situe à une échelle de 3,39 sur 5, contre des chiffres généralement compris entre 2,8 et 3,2. Bien évidemment, ces résultats sont issus des premières analyses et varient d’un secteur à l’autre, la crise sanitaire n’impactant pas de la même manière toutes les sociétés.

« Les dirigeants sont seuls mais sont tous dans la même galère »

Néanmoins la tendance est claire. Cette tempête met à mal la capacité de projection des dirigeants. En attendant d’y voir plus clair, les patrons tiennent le gouvernail. Nombreux sont ceux à avoir mis en place très tôt une cellule de crise, une équipe resserrée, afin de prendre le plus rapidement possible les décisions qui s’imposent. Les premières ont été de deux ordres : financier et humain. Il a fallu assurer la trésorerie. Nombre d’entreprises ont recours aux mesures proposées par le gouvernement : report des charges et cotisations sociales, chômage partiel, prêts garantis par l’État, fonds d’urgence pour les plus petites... Si le dispositif gouvernemental peut être discuté, les dirigeants s’accordent toutefois pour dire que la France n’a pas à rougir de sa réaction et des facilités qu’elle propose aux sociétés. Elles ont jusqu’ici permis d’éviter un nombre massif de faillites.

Rapports humains

Du point de vue des ressources humaines, tous les patrons pointent la nécessité de maintenir le moral des troupes. « Pour filer la métaphore, aujourd’hui, les dirigeants ont la main sur le levier de vitesse et la direction, les pouvoirs publics assurent le carburant […] Le problème pourrait être le moteur, le capital humain », résume Vincent Carreau, cofondateur de Comet Meetings qui estime que : « Si les équipes sortent démotivées, la machine ne repartira pas. » Faire vœu de transparence vis-àvis de ses collaborateurs est-il une bonne idée ? De ce qui ressort des interviews menées, la réponse est positive. « Dans ces situations, mon approche est toujours l’honnêteté et la responsabilité : il faut dire la réalité des choses pour que chacun puisse se comporter de façon responsable dans le contexte, explique François Bieber, président-fondateur de Kwanko qui estime que cela permet de montrer que l’on prend en charge les problèmes et que l’on a des solutions (ou que l’on s’occupe d’en trouver). »

Quid du télétravail

De nombreux dirigeants ont su s’approprier la transformation numérique accélérée induite par la crise, notamment à travers le recours massif au télétravail. Il n’a fallu que quelques jours aux entreprises pour mettre en place les dispositifs nécessaires à cette généralisation lorqu’elle était possible. « Une leçon que je tire est la possibilité de faire évoluer en profondeur le fonctionnement de notre entreprise en utilisant encore plus intensément le télétravail », souligne François Bieber. Quand, en revanche, certains postes ne sont pas adaptés à cette nouvelle donne, les patrons prennent des mesures de protection sanitaire afin que leurs collaborateurs puissent travailler ou revenir en toute sécurité à leur poste.

Pour leur part, les patrons vivent cette distance de manière différente. S’ils s’accordent tous à dire qu’ils iront probablement plus à l’essentiel à l’avenir en réduisant notamment le nombre de réunions, ils sont aussi nombreux à évoquer la nécessité de faire confiance à distance à leurs équipes. « Les discussions informelles autour d’un bureau sont bien plus riches que les échanges par téléphone ou par visioconférence. Je trouve que je perds beaucoup de contrôle sur les affaires. Cela ne constitue pas un problème majeur car je sais faire confiance mais je suis beaucoup plus aveugle, donc davantage stressé », confie Bruno Costes, directeur général d’Agrihub.

Combattre la solitude

Ce sujet recoupe plus globalement celui de la solitude du dirigeant. « Un leader est toujours seul. En fait, il faut être Janus : un côté rationnel, dans l’action, rassurant, qui prend des décisions dures pour maintenir son entreprise à flot, explique Pierre Loustric, président de Scentys. Et une autre face plus ‘maternelle’, plus entourante qu’à l’accoutumée avec ses équipiers », précise-t-il. Sans parler des dirigeants qui mettent la main à la pâte dans des ateliers ou des usines et se montrent présents chaque jour pour insuffler de l’énergie à leurs troupes. Outre les échanges avec leurs équipes, les patrons se nourrissent des interactions avec leurs pairs. « C’est parce que je suis dans un groupe APM (groupe d’entrepreneurs, ndlr) que je peux partager avec d’autres chefs d’entreprise de tous secteurs d’activité dans un pareil moment. Il y a également beaucoup d’échanges avec mon cabinet de conseil, Franchise Management, pour prendre de la hauteur et challenger nos positions », raconte Laurence Pottier-Caudron, présidente-fondatrice de Temporis.

Un cap, différents scénarios

L’une des difficultés de la crise tient aussi dans son étendue. Mais, comme le souligne un patron, qui regarde le verre à moitié plein : les dirigeants « sont seuls mais sont tous dans la même galère ». Ce qui crée des solidarités. Celles-ci s’avéreront nécessaires puisque rares sont les chefs d’entreprise interrogés qui misent sur un effet de rattrapage des mois d’activité perdus. « Ce qui n’a pas été consommé ne le sera pas, maintenant nos plans stratégiques sont le fruit de nombreuses réflexions et analyses, donc si les moyens sont là, nous n’avons pas de raison de changer de route. Il va de soi que nous devrons bien analyser les conséquences de ce qui se passe et corriger nos actions en fonction », rapporte Emmanuel Vasseneix, président de la Laiterie de Saint-Denis (LSDH).

« Les discussions informelles autour d’un bureau sont bien plus riches que les échanges par visioconférence »

Les dirigeants se préparent à différents scénarios de reprise, qui vont d’une difficile parenthèse de deux mois à bien pire. « Il faut gérer des perspectives multiples ainsi que des scenarios temporels de sortie de crise différents », précise François Bieber. De là à réorienter son business plan ? Pas encore. « Il est trop tôt au bout de deux mois pour paniquer. Personne n’a de boule de cristal. Qui s’arrête repartira moins vite. Je m’inscris dans le positif, avec forcément une prise de risque vis-à-vis de mes actionnaires. Mais je l’assume  », affirme Pierre Loustric. Pour sa part, Olivier Torres insiste sur la « vigilance entrepreneuriale » qui consiste à transformer les contraintes en opportunités. À ce stade, les leaders combinent hauteur de vue afin de rester à flot ou saisir ces chances, et implication totale. Un mélange énergisant pour certains, épuisant pour d’autres, nécessaire pour survivre à cette tempête dont on ne connaît ni les ressorts ni les aboutissants.

Olivia Vignaud

 

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