Le management de transition, avenir du directeur financier

Ces dix dernières années, le management de transition a séduit de plus en plus de dirigeants. Cette évolution, liée au changement du marché du travail, concerne les DAF qui s’intéressent eux aussi à ce modèle, notamment pour sa flexibilité.
Ces dix dernières années, le management de transition a séduit de plus en plus de dirigeants. Cette évolution, liée au changement du marché du travail, concerne aussi les DAF qui s’intéressent eux aussi à ce modèle, notamment pour sa flexibilité.

Ces dix dernières années, le management de transition a séduit de plus en plus de dirigeants. Cette évolution, liée au changement du marché du travail, concerne les DAF qui s’intéressent eux aussi à ce modèle, notamment pour sa flexibilité.

Le management de transition connaît un essor depuis le début des années 2010 chez les dirigeants. Ces derniers perçoivent davantage son attractivité et son intérêt que les aspects précaires du format. Le manager intervient dans le cadre de la transformation d’une entreprise de façon ponctuelle. Les profils recherchés présentent quinze à vingt ans d’expérience en poste de direction et au comité exécutif. « Nous avons aussi de plus en plus de jeunes managers qui s’intéressent au management de transition », ajoute Laurent Charpentier, practice manager chez Michael Page Interim Management.

Le manager de transition répond à des carences dans l’entreprise, qu’il s’agisse de combler un manque de compétences ou de personnes. La crise de la fin des années 2000, qui a durement touché la France en 2009, a déclenché de nombreuses vocations chez les dirigeants chevronnés qui veulent intervenir sur des missions complexes de croissance ou de réorganisation. Personnage clé lors d’une crise, le directeur financier est le plus à même de gérer ce genre de situations où il participe à optimiser les coûts, rationnaliser les indicateurs pour retrouver une marge ou simplement atteindre l’équilibre.

La direction financière championne de la transition

Depuis bientôt trois ans, on observe un gain d’attractivité des directeurs financiers vers le management de transition, qui représente une suite logique de leurs parcours. Les fonctions de la DAF maintiennent leur place en haut du podium des domaines d’intervention avec 21 % des missions de management de transition pour l’année 2018, malgré une baisse de trois points par rapport à 2017, d’après le baromètre de la FNMT. Suivent les missions en direction industrielle avec 18 %, puis les ressources humaines avec 16 % des missions, en baisse pour la quatrième année consécutive.

« Ces missions viennent soit combler une absence subie et soudaine pour l’entreprise, soit soutenir un projet de transformation lié à une croissance ou à une crise », précise Laurent Charpentier. En moyenne, la durée d’un contrat est de huit mois, et le temps entre deux postes de trois mois.

En quête de flexibilité

Les entreprises qui ont besoin de certaines ressources à un moment précis recherchent davantage de souplesse et sont de plus en plus séduites par ce format contractuel. Par ailleurs, le marché du travail change, et demande de l’expérience sur des problématiques ponctuelles.

Le management de transition, pour 43 % des DAF, est le futur métier du financier selon l’étude 2019 « Directions financières : quelles perspectives quand les métiers changent ? », réalisée par Michael Page et la DFCG. Il permet d’avancer sur des projets stratégiques complexes pour 83 % des répondants, représente une valeur ajoutée indéniable pour 78 % et un excellent investissement pour 67 % d’entre eux.

Les directeurs financiers, quant à eux, y trouvent leur intérêt. Les évolutions hiérarchiques n’étant pas illimitées, le management de transition amène à réaliser diverses missions intéressantes, en continu. Les dix à quinze dernières années de carrière peuvent s’avérer propices à relever de nouveaux défis. Enfin, le modèle participe à une gestion du temps plus accommodante en sélectionnant les missions, sans oublier que la permanence des contrats n’est pas garantie.

Anne-Gabrielle Mangeret

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