L. Gayet (Axa Wealth Europe) : "Le jour d’après, c’est maintenant pour l’avènement de la résilience patrimoniale"

Tous nos repères ont été profondément remis en cause par une situation inédite, tant par son ampleur que par sa soudaineté. Tour d'horizon par Laurent Gayet, directeur général adjoint et Odile Lefevre-Serpault, Senior Wealth Planner d'Axa Wealth Europe.
Laurent Gayet et Odile Lefevre-Serpault

Tous nos repères ont été profondément remis en cause par une situation inédite, tant par son ampleur que par sa soudaineté. Tour d'horizon par Laurent Gayet, directeur général adjoint et Odile Lefevre-Serpault, Senior Wealth Planner d'Axa Wealth Europe.

Dans ce contexte, l’assurance a été considérée comme faisant partie des activités indispensables. Le corollaire de cette acception fut naturellement la nécessité de s’adapter rapidement et efficacement au nouveau paradigme qui s’imposait aux compagnies et à leurs clients intermédiaires et finaux.
De ces circonstances naquit alors une confrontation des acteurs (clients et assureurs) qui, tel le paradoxe de la roue d’Aristote avec une grande et une petite roue bien attelées, doivent parcourir la même distance nonobstant une circonférence différente pour une figure de style patrimoniale imposée et réussie. Confrontation est vite devenue complémentarité. 

Il fallait rouler ensemble dans le même sens et maintenir à l’assurance-vie son rôle d’amortisseur de placement long terme et néanmoins liquide. Or, tel ne fut pas le cas, et les données statistiques de collecte depuis le mois de mars 2020 en sont l’illustration avec un glissement thésaurisateur fort vers de l’épargne réglementée (livret A) ou des comptes de dépôts bancaires non rémunérateurs. 

Ainsi, la montagne de dettes actuelle et à venir et les impôts futurs anticipés par les ménages ont engendré le réflexe économique de l’équivalence ricardienne illustrée par la formule : l’État creuse les déficits et les acteurs privés augmentent leur épargne. 

Nous sommes passés de la peur de l’épidémie à l’épidémie de la peur conduite par la sécurisation des actifs avec un comportement pusillanime des clients et un saut quantique pour la digitalisation des processus opérationnels. 

 Nous sommes passés de la peur de l’épidémie à l’épidémie de la peur

Quand les masques nous sont contés... et les 100 milliards escomptés 

En France, 100 milliards d’euros d’épargne accumulés prévus fin septembre suscitent un appétit d’ogre mais si l’on sait à qui a profité le confinement, l’inconnu réside dans le bénéficiaire effectif de la clause déconfinement. L’assurance-vie a été moins plébiscitée pour des raisons principalement opérationnelles : indisponibilité temporaire des assureurs pour des motifs tant internes qu’externes (difficultés postales, mise en œuvre des plans de continuité d’activité, inquiétude des épar- gnants adeptes du bas de laine disponible à court terme...). 

Deux résiliences se sont donc confrontées (celle de l’épargnant avec ses conseils et celle de l’assureur) ; aujourd’hui, c’est dans le niveau de confiance en l’avenir et dans les partenaires du client que se joueront les choix consommation/épargne et de la sélection du type d’épargne. 

Se dirige-t-on plutôt vers un revenge buying (achats de compensation) ou vers un switch saving (épargne non productive vers l’assurance-vie) ? Nul ne sait comment tomberont alors les masques pour découvrir le nouveau monde... 

Les crises sont le creuset de la réinvention des modèles 

Le philosophe Héraclite (VIe siècle av. J.- C.) énonçait : « On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve. » Par cet adage, il s’oppose à l’idée de permanence et les crises sont le creuset de la réinvention des modèles. Il s’agissait donc de trouver le juste équilibre entre l’aménagement des processus existants (aussi bien humains que matériels) et la poursuite de l’activité, tenant compte des éléments déterminants liés également à l’implantation géographique de l’assureur (sujet postal et problématique du respect de la libre prestation de services par exemple pour l’acceptation des dossiers au Luxembourg) afin de continuer à répondre aux sollicitations des clients. Parallèlement, il convenait de se border juridiquement face à la volatilité exacerbée des marchés et donc à un risque augmenté du client consumériste pouvant chercher à s’engouffrer dans une brèche digitale non sécurisée juridiquement et effaceuse de pertes sur son contrat ; le safe care client géré à distance n’étant pas antinomique avec le take care assureur car la résilience pour l’entreprise, c’est aussi la préservation de son patrimoine. 

Ainsi, jamais la complémentarité des échanges téléphoniques et des processus digitaux n’a été aussi prégnante: le client ou l’intermédiaire confinés ont eu besoin d’agrémenter l’épistolaire numérique par la voix réceptive d’un service client ou d’une équipe distribution. Il nous fallait transformer une vue (et vie parfois) solitaire du client confiné en une vision de collaboration solidaire avec un engagement total des collaborateurs en télétravail. Même les thuriféraires du full digital insistent sur la non-substitution au contact humain et le confinement a d’ailleurs démontré l’importance des relations sociales chaque jour amenant son lot d’innovations team ; Zoom, Skype... 

Mais il n’existe pas d’épargne virtuelle pour un assureur.
Ne négligeons donc pas que plaisir et bonne humeur du client et de son conseil sont un levier du succès, surtout lors de ce contexte stressant de restriction de leurs sorties. L’équation est donc simple: elle tient aux enjeux de la procédure de commercialisation ; moins les règles seront contraignantes et plus le plaisir du client sera exacerbé à choisir un acteur plutôt qu’un autre comme partenaire. 

Transformer une vue (et vie parfois) solitaire du client confiné en une vision de collaboration solidaire avec un engagement total des collaborateurs en télétravail

Les clients sont habitués à une hyperpersonnalisation dans la réponse à leurs besoins 

Les clients sont désormais habitués à une hyperpersonnalisation, à une liberté de choix et à l’ultra-rapidité dans la réponse à leurs besoins même si la rapidité de réaction doit aujourd’hui se conjuguer avec des investissements durables pour les placements et des compétences pérennes pour nos collaborateurs. 

Tous les freins à ce triptyque amenuisent au mieux, et bloquent au pire, l’envie de souscrire ou d’abonder sur un contrat existant. La sélection darwinienne des acteurs en sera la sanction ultime. 

Or, comme les processus de souscription sont rarement rédigés par des commerciaux mais plutôt par des juristes teintés de compliance (rassurez-vous, ce sont deux juristes commerciaux qui signent cet article, preuve que l’espoir est là du succès de cet oxymore apparent) l’effort de résilience devient d’autant plus nécessaire entre demandeur et récepteur. 

Redevenir simple à tous niveaux avec des circuits courts 

Nous devons intégrer l’idée qu’une relation commerciale est mortelle avec des clients vivants et donc changeants, parfois adeptes du quick clic and zap et que leur bien-être devient une responsabilité organisationnelle pour maintenir chez eux une émotion de motivation, d’appartenance voire d’identification à des valeurs communes pour conclure à un choix des fournisseurs. Pour nous, jeune compagnie, un credo : ne pas être les meilleurs partout, ce que l’humilité nous refuse de prétendre être, mais les préférés de nos clients. 

La survisibilité des offres grâce à la vitrine des comparateurs et la volatilité psychologique des clients imposent un devoir d’adaptation aux changements avec un objectif recherché : la congruence avec la satisfaction du client. Redevenir simple à tous niveaux avec des circuits courts sans multiplicité d’interlocuteurs est désormais un totem qui doit rimer avec l’ADN des sociétés agiles, notamment avec des clients natifs digitaux qui ont pris le pouvoir dans la relation. 

Dans ce cadre, la solution luxembourgeoise avec l’air extraterritorial déconfiné trouve toute sa place, la stabilité et la notation 3 A du pays étant des phares rassurants dans la tempête actuelle et peut-être à venir. 

Avec la résilience bien intégrée dans nos comportements, espérons des jours meilleurs pour créer un nouvel indicateur d’épargne qui serait le BIB : le bonheur intérieur brut

Alors l’assurance-vie, nouveau viatique de la résilience patrimoniale ? 

Si l’on considère que la résilience est l’expression de la tendance naturelle à l’auto-rétablissement avec, de surcroît, une quête de sens, nul doute que l’enveloppe assurance-vie va rapidement retrouver son lustre. 

Les unités de comptes ESG (les fonds verts, les entreprises solidaires, les investissements socialement responsables...) font désormais partie intégrante des stratégies des assureurs et des asset managers qui alimentent l’enveloppe assurantielle pour orienter les épargnants vers l’économie réelle et les enjeux sociétaux. 

Les périodes de crises majeures peuvent alors agir en catalyseur cathartique d’une prise de conscience. Certes, le principe de précaution fut ici guidé par le court terme ultra-sécurisé de placements ne rapportant rien, avec une démarche altruiste de la clientèle visant aussi à préserver ses proches et descendants en épargnant au détriment de la consommation. Mais la confiance retrouvée devra à nouveau orienter avec envie vers le contrat d’assurance-vie qui reste le réceptacle préféré des Français et dont les atours juridiques fiscaux et financiers ne sont plus à montrer pour le qualifier de meilleur placement durable. Avec la résilience bien intégrée dans nos comportements, espérons des jours meilleurs pour créer un nouvel indicateur d’épargne qui serait le BIB : le bonheur intérieur brut. Un concept disruptif et nourrissant, alors mesurable grâce à une échelle de Richter émotionnelle des placements.

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