Le directeur juridique en passe de devenir business partner ?

Vendredi dernier, Oasys Consultants a présenté une étude sur le directeur juridique à mi-carrière, réalisée en partenariat avec le Cercle Montesquieu et l’AFJE. L’occasion pour une table ronde de rebondir sur cette fonction qui tend à passer de métier support à celle de business partner.

© Cercle Montesquieu

Christian Lamy, Emmanuel Ojzerowicz, Sarah Leroy, Renalda Harfouche et Claude Mulsant

Vendredi dernier, Oasys Consultants a présenté une étude sur le directeur juridique à mi-carrière, réalisée en partenariat avec le Cercle Montesquieu et l’AFJE. L’occasion pour une table ronde de rebondir sur cette fonction qui tend à passer de métier support à celle de business partner.

Le métier de directeur juridique évolue au rythme de l’économie elle-même. La mondialisation, la multiplication des réglementations et la digitalisation engendrent de plus en plus de complexité. Ces paradigmes nouveaux, ou en tout cas devenus incontournables, challengent les directeurs juridiques. Mais ces modifications sont aussi une opportunité pour les professionnels du droit en entreprise. Celle de réinventer leur métier, qui tend à passer d’une fonction support à un rôle plutôt de business partner.

Le sujet a été évoqué vendredi dernier à l’occasion d’une table ronde sur le « directeur juridique à mi-carrière » organisée par le Cercle Montesquieu et l’AFJE (Association française des juristes d’entreprise). « Toutes les mutations obligent le juriste à sortir un peu de sa fonction de support traditionnelle pour s’adapter aux nouveaux modes de communication, relationnels et aux besoins émergents de l’entreprise, estime Renalda Harfouche, directrice juridique EMEA et IP/nouvelles technologies chez Ipsos.  Je ne dis pas qu’on doit oublier la fonction support. Elle demeure essentielle mais on doit avoir une nouvelle approche. »

Savoir s’imposer

Pour ce faire, les juristes doivent prendre une place stratégique. Le positionnement « ne va pas dépendre de la direction générale au départ mais de vous, de l’influence que vous voulez avoir », indique Sarah Leroy, directrice juridique, fiscal et compliance de Tereos. Sur le volet international, cette dernière précise ses conseils : développer des équipes qui répondent à la diversité des clients et de l’entreprise mais aussi bouger. « Le juriste ne doit pas rester dans son bureau. Vous avez besoin d’être visible. Il faut vous déplacer dans les pays dans lesquels vous avez une influence ».

Mais il n’y a pas que les directeurs juridiques qui sont appelés à changer de prisme. « Il faut aussi que tous les rouages de l’entreprise soient sensibilisés à la fonction juridique », poursuit Renalda Harfouche.

En amont de la conférence, Oasys Consultants a présenté une étude réalisée en partenariat avec l’AFJE et le Cercle Montesquieu sur la profession de directeur juridique à mi-carrière. Il en est notamment ressorti que 55 % desdits juristes sont membres du comité exécutif ou de direction de leur entreprise. Un chiffre encore trop bas pour Christian Lamy, associé au sein du cabinet de chasseurs de têtes Jurispartner.

Le modèle américain

Aux États-Unis, la notion de business partner est déjà une réalité : un pilier de l’entreprise. Comment les directeurs juridiques ont-ils tiré leur épingle du jeu ? Ils n’ont tout d’abord pas les mêmes parcours. D’abord universitaires puisqu’ils peuvent avoir suivi des enseignements variés. Cela étant dit, 47 % des directeurs juridiques en France ont tout de même un double cursus.

Au pays de l’Oncle Sam, il est également commun d’avoir été mobile, en passant par la magistrature ou en cabinet d’avocats. « Il y a une souplesse qui est évidente et que nous n’avons pas. Mais qui pourrait très certainement se développer », commente Sarah Leroy chez Tereos. Alors, faut-il avoir été avocat ? À la question : « Lorsque vous recrutez un directeur juridique, êtes-vous sensible au Capa ? », la réponse des recruteurs hexagonaux est « oui » à 44 %. C’est bien sûr un atout mais la connaissance du monde de l’entreprise en est aussi un.  

Les Américains n’ont également pas le même rapport à la réglementation et au risque. « Est-ce à dire que notre culture du droit nous empêche d’avoir des directeurs juridiques qui deviennent de véritables business partner », s’est interrogé Emmanuel Ojzerowicz, directeur du pôle droit, compliance et assurance du groupe Leaders League. Si la capacité à prendre des risques n’est pas le premier critère des recruteurs en France (toujours selon l’étude), il a semblé pourtant essentiel au panel de souligner son importance. « Comment peut-on décider dans un contexte incertain si on ne prend pas de risque, a demandé Sarah Leroy. Certes le juriste est là pour minimiser les risques », mais il doit aussi avoir de l’audace.

D’autres soft skills sont également attendues, comme le leadership, le management, la curiosité, la flexibilité, la capacité à proposer des solutions. Pour ce faire, certaines personnes ont besoin d’être coachées. Des séances qui leur permettent de franchir un cap (prendre un poste, développer sa confiance, intégrer un comité, etc.).  Et ainsi permettre à leur carrière de décoller, à mi-parcours.

Olivia Vignaud

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