Le digital doit donner à penser

Le digital ! Derrière ce mot, beaucoup d’illusions, de projections et d’espoirs. Beaucoup de facilités accrues aussi pour renforcer l’efficacité des process RH, pour davantage partager des données et pour mieux coopérer. Avec les apports de la digitalisation, pourvu qu’elle soit développée avec volonté, réalisme et pragmatisme, la fonction RH peut-elle fluidifier les échanges 
et les traitements de données, et convertir des salariés motivés en business partners ?

Le digital ! Derrière ce mot, beaucoup d’illusions, de projections et d’espoirs. Beaucoup de facilités accrues aussi pour renforcer l’efficacité des process RH, pour davantage partager des données et pour mieux coopérer. Avec les apports de la digitalisation, pourvu qu’elle soit développée avec volonté, réalisme et pragmatisme, la fonction RH peut-elle fluidifier les échanges et les traitements de données, et convertir des salariés motivés en business partners ?

À juste titre, un DRH averti gardera un esprit critique à l’égard des effets de mode. Mais il fera preuve de discernement en distinguant ce qui, en l’occurrence, relève d’une tendance de fond. Si des expériences, plus ou moins réussies, des investissements gadgets et des effets d’annonces ont pu nous rendre méfiants, nous sommes désormais en présence d’un phénomène pérenne. La technologie offre d’immenses capacités d’enrichissement, de partage documentaire et de stockage. Elle permet des approches à la fois individuelles et coopératives, asynchrones, en tous lieux et depuis différents supports. Les DRH peuvent personnaliser les outils et les circuits d’information, disposer de gigantesques capacités de croisement et d’exploitation de données multisources, et mettre en œuvre des portails, digital workplace, destinés aux managers et à tous les salariés.

Le digital workplace n’est pas virtuel

Un « portail collaboratif » peut offrir de multiples services à différentes populations au sein de l’entreprise. D’expérience, l’expérimentation sera la meilleure garantie d’une bonne acceptabilité et d’une plus grande efficacité. Le déploiement d’un portail gagne, par conséquent, à se faire de manière progressive, le cas échéant service par service ou fonctionnalité par fonctionnalité. Avec recueil des ressentis, des difficultés, des suggestions d’amélioration – pour une réelle prise en compte par la fonction RH, la technologie facilitant aujourd’hui les adaptations au plus près des utilisateurs.

Le digital workplace doit être offert comme une entrée unique, personnalisée et « confidentialisée ». Il ouvre sur un espace documentaire que la DRH peut particulariser pour un salarié ou un groupe de salariés, que le bénéficiaire peut décider d’enrichir soit pour lui-même (notion de stockage et de coffre-fort numérique) soit pour le « collectif » (notion assumée de partage). Il permet de produire, à plusieurs, selon un processus plus ou moins contraignant, à titre d’exemples : un examen de candidatures, des demandes d’absences, une détection et des évaluations de compétences, un entretien de développement, des demandes de remboursement de frais, etc. Il peut en outre intégrer un support de communication avec messagerie instantanée, chat, forum, etc.

Les évaluations réalisées à l’occasion d’entretiens individuels peuvent ainsi compléter celles réalisées par le Codir ou la DRH. Des cartographies peuvent alimenter des revues de personnel et contribuer aux organigrammes de succession. Le pilotage des augmentations individuelles et collectives peut en être nourri. L’utilisation qu’en font managers et collaborateurs permet d’engager une dynamique vertueuse au bénéfice du développement des compétences, individuelles et aussi collectives, l’organisation apprenant de ces analyses partagées.

On ne coopère pas par décret

Mais la mise à disposition d’un magnifique portail, de surcroît affublé du qualificatif « collaboratif », ne garantit pas la motivation des bénéficiaires à coopérer. L’outil devra être vécu comme facilitant, valorisant, simplifiant. Ces indispensables qualités fonctionnelles et ergonomiques, au service de processus RH, ne sont toutefois pas suffisantes. Elles enrichissent l’ensemble des dispositions qui permettront l’engagement coopératif et la performance individuelle et collective. « Coopérer est beaucoup plus difficile que de ne pas coopérer » (François Dupuy, en substance in Lost in management) : cela implique la confiance dans le management et la confiance du management.

La confiance commencera par la sécurisation absolue des connexions et des accès individualisés, et devra s’appuyer sur des concepts clarifiés et explicités.

Les « talents » peuvent être définis comme ces personnes qui d’une part, dans une équipe, créent le plus de valeur et sont les plus performantes, mais qui d’autre part pourraient aussi créer plus de valeur et être encore plus performantes demain, tout en englobant enfin les personnes qui ont des difficultés. Un « potentiel » est un « talent » susceptible d’assumer des responsabilités accrues à moyen terme, voire stratégiques à plus long terme. Il a des performances supérieures aux standards de l’entreprise, il a réussi des mobilités fonctionnelles, il manifeste des caractéristiques personnelles qui le démarquent. Supportées par les nouveaux outils, la détection et l’actualisation de ces repérages relèvent d’un process partagé et numérisé entre la direction générale, la fonction RH et la hiérarchie opérationnelle.

Reste que dans un contexte donné, le potentiel est un pari sur l’avenir, basé sur une évaluation de ce qui pourrait advenir. Le dénombrement ou la stricte mesure n’étant pas de mise, en l’occurrence les plus justes évaluations ne naissent que de la confrontation de points de vue. Or, cette confrontation s’organise et gagne à être soutenue par un outillage informatique totalement intégré, facilitant les positionnements relatifs sur des échelles, soulignant des corrélations, supportant réflexion et formulation d’hypothèses, et évitant toutes doubles saisies, ressaisies et actualisations manuelles.

Ce ne sont pas les outils qui analysent

Des SIRH modulaires permettent aisément de gérer ces populations (personnes, équipes, talents), ainsi que des référentiels (postes, compétences), des processus (recrutement, formation, évaluation, mobilité…) et des partages sécurisés de données. À l’ère du digital, ces SIRH suppriment les silos et permettent d’établir, tracer, corréler, tester des scénarios.

Mais fort heureusement tout ne pourra pas être automatisé, et ce n’est pas l’outil qui pense, c’est celui qui l’utilise ! L’agrégation, la consolidation, le suivi et la qualité de restitution des données, permettent la production et l’actualisation automatiques de cartographies des opportunités et des risques. La fonction RH et la direction générale peuvent ainsi travailler sur des hypothèses de positionnements, d’évolutions et d’accompagnements. Elles pilotent leurs plans de continuité d’activité et de successions. Elles développent les ressources humaines de l’entreprise, dans l’entreprise, pour l’entreprise, contribuant à l’accroissement de l’employabilité des personnes et des équipes qui font leur entreprise.

Les DRH sont légitimes sur le « numérique ». La dématérialisation des grands processus de gestion RH est déjà une réalité dans bon nombre d’entreprises : développons-la à la source. Il ne sera bientôt même plus imaginable d’interdire l’utilisation personnelle et professionnelle de matériels personnels (smartphones, tablettes…) : facilitons-la. L’attente est forte de pouvoir travailler de n’importe où : répondons-y. La technique permet désormais des avancées rapides et à moindre coût sur ces nouveaux impératifs catégoriques.

Points clés :

-Le principal apport du digital est sa contribution à la coopération entre les personnes.

-La pertinence des évaluations provient de confrontations facilitées de points de vue.

-Ce n’est pas l’outil qui analyse, mais celui et ceux qui l’utilisent.

François Rajaud,

Associé Crosstalent

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