Le Corporate Venture, pas si capital ?

Pour Georges Nahon, PDG d’Orange Silicon Valley, les Corporate Venture Capital (CVC) ont failli dans leur mission première : générer de la croissance de chiffre d’affaires pour leur maison-mère. La principale difficulté des fonds à visée industrielle repose sur une forme de paradoxe. Plus l’impact stratégique des produits proposés par les start-up est fort, plus les répercussions financières sur les grands groupes sont difficiles à mesurer. Or, ces derniers semblent porter davantage d’intérêt aux aspects économiques de ces partenariats qu’à leurs apports technologiques… Malgré tout, les CVC sont toujours plus nombreux : leur communauté a crû de 70 % en quatre ans pour atteindre 1 153 structures en 2017.

Quantité n’est pas synonyme d’efficacité par ailleurs ! Les dossiers de place continuent de leur échapper. Les start-up préfèrent travailler avec les traditionnels VCs (capital-risque), jugés plus généreux et transparents dans leurs ambitions. Dès lors, le salut des CVC passe peut-être par l’adoption d’une politique d’acquisition pure et dure. Au moins, cette méthode a l’avantage d’être lisible par tous les intervenants : entrepreneurs, investisseurs, collaborateurs… Elle est aussi viable économiquement puisqu’elle constitue l’une des meilleures portes d’entrée vers de nouveaux métiers générateurs de synergies avec les activités de la maison-mère.             

FS