La Redoute, sûre de ses atouts

Deux ans après son plan social, l’enseigne renoue avec la croissance et anticipe un résultat positif en 2017.
Retour sur une restructuration menée de main de maître par Nathalie Balla et Éric Courteille.
La Redoute a investi cinquante millions d’euros dans un nouveau centre logistique entièrement robotisé et baptisé Quai 30. Basé à Wattrelos, il permet à La Redoute de livrer toute commande passée avant 20 heures dès le lendemain.

Deux ans après son plan social, l’enseigne renoue avec la croissance et anticipe un résultat positif en 2017. Retour sur une restructuration menée de main de maître par Nathalie Balla et Éric Courteille.

La société, proche de la faillite en 2014 et revendu un euro symbolique à ses dirigeants, est enfin sortie de la zone rouge. En septembre dernier, La Redoute organisait à Lille un job dating pour embaucher soixante personnes. Certes on est loin de 1?178 postes supprimés en janvier 2014 (sur les 3?400 salariés du groupe), mais ces emplois confirment le renouveau de l’entreprise. Pour Nathalie Balla et Éric Courteille, les repreneurs, il s’agit du début d’une seconde vie. Fini le temps de l’immense catalogue de 1?500 pages, le pionnier de la vente par correspondance créé en 1837 à Roubaix a bien pris le virage du numérique.

 

Miser sur l’international

 

Après huit années consécutives de récession, La Redoute affichera une croissance de son chiffre d’affaires comprise entre 5 % et 10 % cette année. Et après avoir cumulé plus de 300 millions d’euros de pertes, les comptes devraient être à l’équilibre dès 2017, soit avec un an d’avance sur les prévisions fournies au tribunal au moment de la reprise. Pour le moment, l’enseigne fonctionne encore à perte. En 2015, le déficit s’établissait à quarante millions d’euros pour un chiffre de 750 millions d’euros. Cette mue a été possible grâce à une refonte complète de l’offre commerciale et logistique (cf. entretien).  Face aux pure players, La Redoute a décidé de recentrer sa gamme de produits. Exit donc les articles de sport, les jouets ou l’électroménager. Ces dernières catégories ne sont désormais accessibles que sur la marketplace, plate-forme ouverte aux marques indépendantes, moyennant une com­mission. Résultat, les ventes sur Internet représentent 90 % de son activité en 2015, contre seulement 58 % en 2009. Niveau logistique, la comparaison est plus frappante. Alors qu’il fallait un jour et demi pour traiter une commande, le groupe peut désormais effectuer la même opération en seulement deux heures.

 

Pour assurer son développement à moyen terme, le nordiste, présent dans huit pays, essentiellement dans le prêt-à-porter, mise sur l’international qui représente déjà un tiers de son chiffre d’affaires. Pour accroître ses parts de marché à l’étranger, la société compte mettre en avant le côté « made in France » de la marque. Pour le mobilier, un tiers des produits sont fabriqués en France et 85 % des articles vendus sont créés à Roubaix. « Très peu de nos concurrents conçoivent leurs produits en interne », insiste Nathalie Balla. L’autre force de l’enseigne est d’avoir pu financer l’ensemble de ces actions par le plan de reprise mis en place en 2014. Le groupe Kering, ancien actionnaire, a en effet accepté de financer le plan de départs et les investissements nécessaires à la modernisation, soit près de 500 millions d’euros. Du coup, La Redoute peut se vanter de n’avoir aucune dette. Et maintenant que l’entreprise va mieux, de nombreux partenaires, industriels et bancaires, souhaiteraient entrer au capital. De quoi accélérer le développement et atteindre l’objectif du milliard d’euros de chiffre d’affaires d’ici à 2020.

 

 Vincent Paes

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