La "haute couture française"

Si les fusions-acquisitions représentent souvent la moitié de leur activité, ils interviennent également dans les domaines qui en découlent: droit fiscal, financement, restructuring, contentieux ou antitrust… Très attentives à leur profitabilité, ces structures privilégient les partenariats avec les cabinets étrangers et ne s’orientent qu’exceptionnellement vers l’ouverture de bureaux hors des frontières nationales. Le modèle de répartition des revenus est quant à lui variable. La tendance les amène néanmoins à privilégier un modèle inspiré du lockstep mais boosté à la méritocratie.

Analyse: Dans la guerre des talents, ces cabinets ne lésinent pas sur les moyens pour attirer les jeunes diplômés les plus recherchés. Et ce, dès la première année. La rémunération des associés peut atteindre des sommets et même dépasser celle observée dans les plus belles firmes britanniques. Notons que le « bas » de la fourchette correspond à des associés « non equity ».

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Anne Bassi, fondatrice de l'agence Sachinka livre son point de vue :

Structure de rémunération des associés, outil de motivation ou outil de régulation des comportements ?
La rémunération des associés est un sujet sensible au sein des cabinets et génère souvent des frustrations, des tensions et même des séparations. Ceci, quels que soient les montants finalement perçus par les uns et les autres. Trop souvent vu comme un outil de motivation et de rétention, le mode de structuration de la rémunération a pour premier effet de façonner le comportement des associés.

L’urgence d’une réflexion : 
• Ne plus subir les comportements engendrés par le mode de structuration de la rémunération des associés
• Repenser cette structuration afin de l’utiliser comme un levier de croissance et de réussite du cabinet 

Un processus à respecter :  
Avant de se lancer, les cabinets doivent réfléchir :
• aux comportements qu’ils souhaitent voir adopter par leurs associés, que ce soit en termes de business development, de collaboration entre associés et départements ou encore en termes de gestion du cabinet,
• à la philosophie du nouveau système, aux messages clés qu’ils souhaitent diffuser.

Sur la base d’un cahier des charges précis, il sera possible de déterminer le mode de structuration le plus adapté et de le mettre en œuvre. Une réflexion trop rapide et non aboutie conduit souvent à un échec.