La DGFiP pointée du doigt par la Cour des comptes

La Cour des comptes dresse un bilan contrasté de la DGFiP, dix ans après sa création. Entre rigidité, inefficacité, service de faible qualité, coûts non maîtrisés, la liste des imperfections est longue. Dans son rapport publié le 20 juin dernier, la Cour pointe les défaillances de cette organisation et appelle à un plan de transformation.

La Cour des comptes dresse un bilan contrasté de la DGFiP, dix ans après sa création. Entre rigidité, inefficacité, service de faible qualité, coûts non maîtrisés, la liste des imperfections est longue. Dans son rapport publié le 20 juin dernier, la Cour pointe les défaillances de cette organisation et appelle à un plan de transformation.

Fruit de la fusion de la Direction générale des impôts et du Trésor Public, la DGFiP, créée en 2008, présente plusieurs anomalies selon le rapport de la Cour des comptes. Celle-ci énumère une série de recommandations en vue d’améliorer le service rendu et de réduire les coûts. Tout d’abord, elle pointe du doigt le périmètre trop large des missions de la DGFiP. Avec plus de 4 000 implantations, elle s’appuie sur un maillage territorial parmi les plus denses de la sphère publique. «Plus de 1 600 trésoreries comptent moins de dix agents. Compte tenu des congés et de l’absentéisme, ce type d’unités ne peut délivrer des services avec une amplitude et une qualité suffisantes », explique la Cour dans ce rapport.

Une gestion des ressources humaines trop centralisée

Par ailleurs, presque tous les actes relatifs à la gestion de la carrière des agents est assurée par la direction au niveau central. Selon la Cour, les responsables opérationnels des services devraient avoir la pleine gestion du plus grand nombre de leurs agents afin d’allouer efficacement les ressources aux besoins.

Absorber la « dette technique »

Vaste administration de traitement de l’information, la DGFiP doit mettre le numérique au cœur de sa démarche de transformation. La gestion dématérialisée de la relation avec ses usagers - des particuliers aux entreprises en passant par les collectivités territoriales, les banques et les notaires – doit être mise en place. En interne, les outils numériques ouvrent la voie à l’automatisation des procédures et des tâches et au traitement des dossiers à distance, permettant des gains de performance et d’efficience. Pourtant, malgré ces enjeux, la DGFiP a diminué de 28 % son budget informatique entre 2010 et 2017. Comparée aux autres administrations fiscales des pays de l’OCDE, elle présente, de fait, une « dette technique » conséquente.

L’absence criante d’un plan de transformation

La Cour dénonce le fait que, depuis sa création, la DGFiP n’ait pas su se doter d’un schéma de transformation clair, préférant se concentrer « dans un premier temps sur la réussite de la fusion puis dans un second temps sur la consolidation de l’existant ». « Ce n’est que très récemment que, consciente de l’épuisement du modèle, elle a initié une démarche de changement plus volontariste qu’il importe aujourd’hui d’amplifier », a-t-elle ajouté dans sa synthèse.

En somme, la Cour formule dix-sept recommandations comportant des objectifs multiples. Dans un premier temps, elle exhorte la DGFiP à définir et inscrire une stratégie de transformation dans une convention pluriannuelle d’objectifs et de moyens. Il est tout aussi important, voire urgent, de tirer parti du numérique pour moderniser le service rendu aux contribuables et aux collectivités territoriales. Enfin, l’administration fiscale se doit de rationaliser son organisation et sa gestion internes ainsi que le périmètre de ses missions.

Mickaël Parienté

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