La croissance d’un cabinet de CGP passe-t-elle forcément par une opération de croissance externe ?

Cette question est au centre de nombreuses discussions entre CGP. Les mêmes arguments, pertinents pour la plupart, reviennent en boucle : il est indispensable de ne pas être seul, d’atteindre une taille critique. Pour quelles raisons ?
Julie Compagnon et Vincent Couroyer

Cette question est au centre de nombreuses discussions entre CGP. Les mêmes arguments, pertinents pour la plupart, reviennent en boucle : il est indispensable de ne pas être seul, d’atteindre une taille critique. Pour quelles raisons ?

Les charges deviennent de plus en plus importantes, la réglementation nous écrase, les marges vont s’éroder ou, enfin, l’arrivée de puissants concurrents structurés sur le marché. Chaque argument possède une part de vérité. Ils conduisent à un véritable remodelage de notre profession. Entretien avec Vincent Couroyer, président et Julie Compagnon, directeur général de Magnacarta.

DÉCIDEURS. La croissance externe constitue-t-elle la solution à toutes les configurations de cabinet ?

Vincent Couroyer. Au risque de décevoir le lecteur, la solution miracle n’existe pas. En effet, chaque cabinet présente un stade de maturité différente. Chacun traite une typologie de clientèle propre. Son organisation est souvent le fruit de l’histoire du cabinet. Chaque situation est différente, aucune n’est ni mieux ni moins bien, les paramètres d’origine sont juste différents. La croissance externe comme outil de pérennisation de son activité n’est donc pas la réponse unique et systématique. Au-delà de ces paramètres objectifs, pour être pertinent, le projet doit répondre à l’ambition professionnelle du CGP. Au préalable, il convient de répondre à quelques questions : 

Quelle évolution je souhaite donner à mon activité professionnelle ? Quel est l’objectif principal poursuivi par une croissance externe ? Maintenir mon CA pour améliorer la qualité de service apportée à mes clients ? Augmenter la taille de mon cabinet ? Ajouter un segment de clientèle à mon portefeuille ? Optimiser mon organisation dans l’optique d’une cession ? Comme pour nos clients, le bon conseil, la bonne solution est celle qui répond aux objectifs attendus et à la capacité à prendre du risque. 

“La bonne solution est celle qui répond aux objectifs attendus et à la capacité
à prendre du risque” 

Il existerait plusieurs typologies de croissance externe ?
Julie Compagnon. 
Puisqu’il existe plusieurs objectifs, deux larges familles d’opérations peuvent se présenter. La première consiste à réaliser une opération de consolidation de l’activité existante. La taille, la qualité du portefeuille devront permettre d’être absorbés par les moyens techniques et humains préexistants. Les forces humaines en relation avec les clients sont suffisantes pour maintenir et exploiter le potentiel du portefeuille et donc en accroître sa valeur. La qualité des diligences doit valider la convergence des deux portefeuilles qui s’avère un facteur-clé du succès de l’opération. Cette convergence assurera l’accroissement du cabinet et l’augmentation de sa rentabilité. 

“Pour un euro de croissance externe, il faut associer un euro de croissance organique” 

Et si mon ambition de croissance est plus importante ?
V. C. 
Pour servir cette ambition, l’acquisition d’un portefeuille de taille équivalente voire supérieure à celui existant est une réponse possible. Cette opération présente des enjeux différents d’absorption où les moyens humains et techniques entrent en ligne de compte. Les risques opérationnels sont accrus. Ils mobilisent des moyens coûteux. Ils impliquent un changement de dimension relationnelle. La clientèle historique, habituée à la proximité avec son CGP, pourrait se sentir délaissée, bref un risque de perte de valeur sur ce portefeuille. Tout comme pour un investissement sur les marchés, le retour sur investissement est d’autant plus important que le risque est fort... Faut-il encore savoir le maîtriser.

"Évaluer le besoin de moyens techniques comme humains est primordial pour assurer le développement du portefeuille"

Alors, selon vous, la croissance externe est-elle une bonne ou une mauvaise solution ? 

J. C. La croissance externe représente une solution efficace à l’unique condition qu’elle rejoigne les ambitions du cabinet. Évaluer et calibrer le besoin de moyens techniques comme humains est indispensable pour assurer le développement du portefeuille bien au-delà de son maintien. Les diligences préalables doivent permettre non seulement de définir ces moyens nécessaires à la réussite de l’opération, mais aussi de valoriser le portefeuille au juste prix. 

Malheureusement, la pertinence d’une opération ne se juge qu’a posteriori. Il faut donc se donner des indicateurs de mesure. Nous avons coutume de dire que pour un euro de croissance externe, il faut associer un euro de croissance organique. 

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