L.Briot de la Crochais (ABAQ): "Pourquoi la question de l’origine sectorielle des candidats est un leurre"

En matière de stratégie de recrutement, aucune question n’est vraiment simple. Celle du secteur d’origine des candidats en est un bon exemple. Spécialisé depuis dix ans dans le monde des ETI indépendantes ou sous LBO, je reste insatisfait de la réponse, peut-être parce que la question elle-même est mauvaise.

En matière de stratégie de recrutement, aucune question n’est vraiment simple. Celle du secteur d’origine des candidats en est un bon exemple. Spécialisé depuis dix ans dans le monde des ETI indépendantes ou sous LBO, je reste insatisfait de la réponse, peut-être parce que la question elle-même est mauvaise.

En psychologie sociale, le « principe d’appariement » désigne le fait que les personnes ont tendance à être attirées par des individus ayant les mêmes caractéristiques physiques, sociales et intellectuelles qu’elles. Il en est de même en recrutement. 

Recruter un candidat issu d’un secteur identique rassure, mais aussi renforce les réflexes déjà acquis par le management, ne remet pas en cause le modèle économique, ce qui est en contradiction avec le besoin d’adaptation et agilité.

Pour autant, recruter hors de son secteur semble une prise de risque à une époque où le temps d’adaptation laissé à un manager est très réduit, voire inexistant.

L’opposition entre les deux démarches doit être dépassée. 

De quoi parle-t-on ici ? Du fait de s’intéresser prioritairement à un sourcing de candidats issus du secteur. En général, il est convenu d’estimer que cette stratégie de recrutement est nécessaire pour les fonctions opérationnelles mais en revanche pas pour les fonctions support…
Recruter un membre du comité de direction issu du secteur n’est pas nécessairement bon ou mauvais en soi et comporte les avantages de ses inconvénients : il connaîtra votre business, vos clients, les habitudes du secteur, parlera le même langage. On peut en revanche se demander en quoi il apportera une capacité à se démarquer de la concurrence, en quoi il permettra d’éviter la reproduction de ce que l’entreprise sait déjà.

"Sur ce sujet, il nous semble que la réponse est mauvaise dans les deux cas. Plus exactement, aucune n’est mauvaise, c’est la question qui l’est"


Bref, la réponse serait donc que l’approche sectorielle n’est ni bonne, ni mauvaise, ce qui nous avance bien.
Comment faire alors : un coup oui, un coup non ? Il me semble en fait que nombre d’entre nous cédons à la facilité (car rien de plus aisé que de faire une chasse sectorielle) et qu’il faut changer de perspective. L’approche sectorielle consiste à se demander ce qu’est l’entreprise aujourd’hui, ce qu’elle était hier. Or, si Critéo, aujourd’hui chahuté, hier porté aux nues, reste ce qu’il était hier, il est mort demain. Son dirigeant qui mise désormais sur l’intelligence artificielle l’a bien compris. Des pépites d’hier se sont engluées dans une forme d’endogamie et ont fini par ne plus savoir inventer l’avenir. Si une société vaut 8 à 15 fois son Ebitda, c’est par le pari que la société créera de la valeur par ses mutations successives.
Quelle est la feuille de route, quelle est l’ambition de l’entreprise ?
L’approche sectorielle n’est pas une mauvaise solution, c’est une mauvaise question. La seule question qui vaille est celle de la feuille de route de l’entreprise, et dans ce cadre, de la feuille de route 
du poste.
Ce qui importe c’est, « pour quoi faire, ou plus exactement pour faire quoi ? »
Expliquons par l’exemple.
1 : Un hébergeur informatique recrute un COO. Très bien, il faudrait donc recruter un dirigeant venant de l’hébergement informatique, ou de la vente d’infrastructures IT. Pourtant, quel est l’avenir du modèle de l’hébergement à l’heure du cloud ? Leur avenir est dans le pivot vers le maintien en conditions opérationnelles des applications de leurs clients. En somme le client est-il intéressé par le stockage ? Non, il a besoin d’applications qui fonctionnent, ce qui implique de l’hébergement. Dans ces conditions, faut-il quelqu’un qui vient des infrastructures IT. Pourquoi pas, mais ça ne doit pas être l’angle. L’angle est, « qui va nous aider à passer d’un modèle de mise à disposition d’infrastructures à un modèle de services ? ». Alors, l’approche directe n’est plus la même. Elle est à la fois beaucoup plus ouverte et plus difficile. Un dirigeant de Ssii , ou de conseil, pourrait nous apporter beaucoup, mais aussi pourquoi pas n’importe quel modèle assurantiel : l’entreprise demain ne vendra pas au client de l’hébergement, à peine de la maintenance curative mais l’assurance, payée sur abonnement, que ses applications resteront disponibles 
et opérationnelles.
2 : Un dirigeant nous contacte pour recruter son directeur financier. Il faut, dit-il, en changer parce que l’actuel est mauvais. Je fais remarquer qu’il est temps de s’en apercevoir, puisqu’il est là depuis dix ans. La remarque a permis d’aller plus loin et d’explorer la feuille de route du poste. La réalité est que la finance dans cette entreprise ne produisait pas de chiffres permettant d’aider au pilotage. C’est déjà bien, mais ça n’est pas tout ! En effet, ça ne se décrète pas. Le plus calé des financiers ne permettra pas aux chiffres d’avoir un impact si un rapport de proximité avec les opérationnels ne se crée pas.

Or le point était là : dans cet univers dirigé par des ingénieurs particulièrement brillants, le directeur financier n’avait pas su s’imposer comme un interlocuteur des opérationnels. L’enjeu n’était pas d’aller chercher un candidat dans le monde aéronautique mais dans un univers de « sachants », apportant peu de crédit et peu de valeur à la finance, et de trouver celui ou celle qui avait su changer cela. En l’occurrence, c’est chez un fabricant d’instruments de musique, LBO connu, que l’on a trouvé la bonne personne, laquelle a réellement pu faire évoluer la fonction : celui qui arrive à convaincre un expert de la musique et de l’ébène que les chiffres sont importants parviendra aussi à convaincre un polytechnicien expert en composants électriques.
Dans ces deux cas, on le voit, il a fallu  pour bien recruter dépasser largement la fiche de poste et se demander quelles transformations étaient attendues.

Le rôle du conseil en recrutement auprès des dirigeants et actionnaires va bien au-delà de la prise de commande du poste à pourvoir. Le consultant doit toujours interroger les préjugés, être un évaluateur qui comprend les équilibres régnant au sein d’un comité de direction, une force de proposition dans l’organisation et la cohérence de la gouvernance de ses clients. Cependant, son rôle se fait aussi plus prospectif. Il doit offrir une intelligence économique de l’environnement de l’entreprise. Il est aujourd’hui vital qu’il puisse mobiliser un réseau d’experts pour penser et accompagner les évolutions stratégiques de ses clients. Il doit pouvoir identifier les secteurs qui ont vécu ou vivent les changements profonds qui peuvent inspirer son client dans le renouvellement de son modèle de croissance. C’est en tous les cas aujourd’hui l’ambition d’ABAQ RH au travers de ses quatre practices : ABAQ Finance (recrutement du CFO), ABAQ Opérations (recrutement de membres du comité de direction), ABAQ Projets (recrutement de manageurs pour des projets et transitions) et ABAQ Insight (sélection d’experts).

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