J. Mane (Mane), "Mane n’est pas un one Mane show"

Spécialiste de la création d’arômes et de parfums, Mane inscrit 
son développement dans une démarche durable et citoyenne. 
Rencontre avec Jean Mane, président du directoire et arrière-petit-fils 
du fondateur, qui incarne les engagements de l’entreprise familiale.

© © David Morganti

Spécialiste de la création d’arômes et de parfums, Mane inscrit son développement dans une démarche durable et citoyenne. Rencontre avec Jean Mane, président du directoire et arrière-petit-fils du fondateur, qui incarne les engagements de l’entreprise familiale.

Décideurs. Être une entreprise familiale, est-ce que cela implique un engagement sociétal plus fort ?

Jean Mane. Le premier engagement, nous le devons au site sur lequel nous sommes implantés. Quand nous vivons et travaillons dans un cadre naturel aussi unique que le nôtre, il s’agit de le préserver. Mane a été la première société industrielle française à se doter de sa propre station d’épuration au milieu des années 1980. Nous nous sommes attachés à soutenir les démarches internationales en matière de protection de l’environnement. Je faisais partie des 200 premiers entrepreneurs français à signer, dès 2003, le Global Compact initié par Kofi Annan. Au-delà de cette implication, nous tenons à entretenir des liens étroits avec les communes et les communautés alentours. Nous sommes une entreprise familiale aussi dans la mesure où nous employons de nombreuses familles et ce, sur plusieurs générations. Plutôt que de recruter en stage ou en alternance des personnes venant d’autres régions, nous privilégions les enfants des collaborateurs.

Mais depuis la famille s’est élargie…

Oui, ce qui était au départ une petite distillerie compte désormais près de 7000 collaborateurs, dont 1750 en France. Notre politique en matière de RSE les concerne tous. Depuis le siège, nous diffusons les bonnes pratiques à l’ensemble des filiales. Bien sûr cela n’exclut pas les initiatives locales. Les mœurs, les religions, les cultures, les normes diffèrent d’une filiale à l’autre. Ce qui fait figure de banalité au Bar-sur-Loup suscite parfois curiosité et étonnement dans les villages du Kerala. Mais, l’ensemble des directeurs de filiales acceptent très volontiers cette démarche top down que je m’efforce d’impulser.

"Ce qui était au départ une petite distillerie compte désormais près de 7000 collaborateurs"

Cette responsabilité n’est-elle pas trop lourde à porter pour un seul homme ?

J’assume ce rôle de figure de proue, de licorne, tant il me semble important de mener nos activités dans le respect du milieu dans lequel nous vivons, mais également nos familles et nos clients. Mais, Mane n’est pas un one Mane show. Le chef d’entreprise se doit certes de montrer le chemin. En revanche, il ne devient un leader d’action, et non d’opinion, qu’à condition d’être bien entouré. Dès l’instant que les différents acteurs de la RSE sont en phase avec la direction que vous indiquez, le poids qui repose sur vos épaules s’allège infiniment.

Justement comment cet esprit d’équipe s’est-il manifesté pendant la crise de la Covid-19 ?

Nous nous sommes en quelque sorte inspirés les uns des autres. Les protocoles très stricts en vigueur en Chine ont servi de base pour élaborer celui que nous avons déployé ensuite à travers le groupe. Des chaînes de solidarités se sont créées, des chassé-croisé ont permis l’acheminement des masques aux équipes et aux pays qui en ont eu le plus besoin dans les moments de pénurie. Plus largement, tous les collaborateurs se sont mis en ordre de bataille pour affirmer le caractère essentiel de notre activité que ce soit dans la chaîne alimentaire ou dans celle de la production de solution hydroalcoolique et autres produits d’hygiène. 

"Notre organisation glocale nous a permis de faire preuve de souplesse et d’agilité"

Parier sur l’international a donc représenté un atout ?

Trop d’établissements ? Trop de personnel ? MANE s’est souvent vu reproché son caractère trop dispersé. Mais cette proximité, ce maillage territorial, jadis pointés du doigt, deviennent vite un avantage quand les individus ne peuvent plus circuler librement. Lorsque les avions restent cloués au sol, seuls les "locaux" peuvent se déplacer par le train, la voiture ou le chameau… quand il s’agit de traverser le désert ! Notre organisation "glocale" nous a permis de faire preuve de souplesse et d’agilité. 

Quels autres enseignements tirez-vous de la période ?

Ce dont je suis le plus fier c’est l’état d’esprit et le degré d’engagement des équipes. Par exemple, des collaborateurs éligibles au télétravail se sont portés volontaires pour remplacer des collègues qui, en raison de leur vulnérabilité, ne pouvaient pas travailler. Ils sont sortis de leur zone de confort, ont changé de métier pour sauver l’entreprise. Des héros comme ceux-ci, il y en a eu dans le monde entier. Mane Kancor a été récompensé par l’État du Kerala pour son management de la crise sanitaire et l’aide apportée à la communauté. Je craignais que l’engagement pâtisse de l’expérience généralisée du télétravail. Mais, l’accord sur le télétravail que nous avons conclu à l’été 2020 a levé toutes mes inquiétudes. En convenant qu’un à deux jours par semaine de télétravail suffisaient amplement, les collaborateurs semblent considérer l’entreprise elle-aussi comme un environnement à protéger. 

Propos recueillis par Marianne Fougère

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