J.-M. Noe (Korian) : "Le M&A est un instrument de transformation du business model d’une entreprise"

Korian, leader européen du bien-vieillir et du soin aux personnes fragiles n’a pas cessé de multiplier les transactions ces dernières années. Jean-Michel Noé, directeur M&A du groupe revient sur sa stratégie qui semble passer outre la crise sanitaire.

Korian, leader européen du bien-vieillir et du soin aux personnes fragiles n’a pas cessé de multiplier les transactions ces dernières années. Jean-Michel Noé, directeur M&A du groupe revient sur sa stratégie qui semble passer outre la crise sanitaire.

Décideurs. Vous êtes arrivé en tant que directeur M&A du groupe Korian en 2018. Quelles ont été vos premières missions ?

Jean-Michel Noe. Korian a toujours été un précurseur dans l’internationalisation. Mais, depuis la fusion Korian-Medica, en 2014, le développement à l’international était au ralenti. Je suis arrivé au bon moment, car ma première mission a été de nous établir en Espagne avec l’acquisition d’un acteur régional en Andalousie. Ensuite, j’ai pu accompagner le management belge dans le développement de notre implantation aux Pays-Bas en mars 2019.

Quelle est la fonction de la direction M&A au sein du groupe ?

La direction M&A de Korian a plusieurs responsabilités au sein du groupe mais est principalement axée sur le développement à l’international. L’ancien CEO en Belgique, Bart Bots est devenu en 2018 responsable de ce développement, et ensemble nous avons redémarré nos investissements à l’international. Le but était de centraliser, au niveau du groupe, un pôle de compétence qui serve à la fois au développement international de Korian mais qui puisse aussi venir en soutien des équipes pays chargées des opérations de croissance dans leur propre zone géographique. Il s’agit d’accompagner les territoires dans les opérations stratégiques où l’expertise fusion-acquisition, disponible au niveau du groupe peut être combinée avec la connaissance du marché de l’équipe pays. La plus grosse transaction menée par Korian depuis cinq ans, Inicea, numéro trois français des cliniques privées que nous avons acquis en décembre 2020, est l’exemple même de la réussite entre la fusion d’une équipe projet pays avec celles du groupe. Ce modèle fonctionne et nous l'adaptons en fonction de la complexité de l’opération.

L’année 2020 pour Korian a été faste avec de nombreuses acquisitions. Comment sélectionnez-vous les sociétés cibles ?

Nous sommes numéro un en France, en Allemagne, en Belgique et numéro deux en Italie.

Nos directeurs développement sont les premiers ambassadeurs Korian dans leurs pays respectifs. Ajoutons que nous sommes cotés en Bourse, ce qui nous assure une grande visibilité. Par ailleurs, nos 55 000 collaborateurs à travers 900 établissements, sont une source importante d’opportunités. Enfin, le plus important restent les contacts directs et le networking. C’est par ces canaux que des opportunités nous parviennent.

Je pense sincèrement que la réputation de l’acquéreur joue un rôle décisif dans une offre d’achat. La façon dont la société se comporte dans une opération et la relation de confiance établie sont primordiales. À cela s’ajoute une charge émotionnelle très importante au moment de la cession d’une entreprise. C’est d’ailleurs dans ce domaine-là que Korian conforte son approche en tant que partenaire de confiance, non seulement auprès des vendeurs mais également des pouvoirs publics. Certes, la finance est importante, mais, ce n’est pas qu’une histoire de prix. C’est aussi une affaire de relations. La fusion-acquisition est un people business, avant d’être une question financière. Raison pour laquelle, les relations avec les acteurs locaux à travers nos réseaux dans nos bassins de vies sont essentiels. Pour les sélectionner, il est important de rappeler qu’une stratégie M&A découle d’une vision corporate. Voilà pourquoi Korian a mis en place des critères stratégiques et financiers qui nous permettent d’assurer la création de valeur, et qui demeurent au centre de tout ce processus.

"La fusion-acquisition est un people business, avant d’être une question financière"

Quels sont les éléments importants lors d’une acquisition ?

Un des risques majeurs lors d’une opération d’acquisition est de payer trop cher, mais j’estime qu’avant tout, le risque principal tient au mauvais suivi de la transaction. C’est pourquoi, Korian a, entre autres, mis en place depuis deux ans un département de Post Merger Integration au sein de la direction financière. Pour nous, l’efficacité du processus est très importante.

Par ailleurs, quand l’objectif est d’aller à l’international, il faut prendre en compte les particularités de chaque pays. Ce qui nous distingue, c’est que nous ne sommes pas là pour appliquer un concept français en Espagne ou celui de l’Ehpad en Chine, par exemple. Nous nous demandons à chaque nouvelle implantation quelles sont les aspirations, en essayant de comprendre la façon de faire du territoire envisagé, tout en évitant les idées préconçues même si le pays nous ressemble.

Quelles raisons vous motivent à réaliser une croissance externe plutôt que de développer ces activités par vous-même ?

Nous faisons appel à la croissance organique et externe de façon équilibrée. Mais, il est vrai que chez Korian, notre croissance est associée à une forte stratégie de fusion-acquisition à l’international. Depuis 2018, nous réalisons en moyenne entre quinze et vingt opérations par an.

Lorsqu’une entreprise souhaite arriver sur un nouveau marché, il existe trois façons d’y entrer. Tout d’abord, une société peut décider d’aller dans un pays, faire de la prospection et construire par elle-même son nouvel établissement. Or, cela prend généralement plusieurs années et, surtout, ce n’est pas immédiatement rentable. Sinon, la société peut choisir d’acquérir directement une plateforme, un de nos modes d’entrée de prédilection. Il faut alors trouver une équipe existante sur place avant de racheter l’établissement. La troisième option, c’est de réaliser un partenariat, sous la forme d’une co-entreprise.

"Depuis 2018, nous réalisons en moyenne entre quinze et vingt opérations par an"

Quelle est donc votre stratégie M&A ?

Notre volonté est d’être leader en Europe. D’ailleurs, la moitié de notre chiffre d’affaires est réalisée hors de France. Notre stratégie comporte trois éléments. Nous souhaitons renforcer notre offre de services grâce à la diversification, à l’ouverture de segments et à l’amélioration de la qualité de nos soins. Ensuite, nous travaillons sur notre couverture géographique, avec de nouveaux pays, ou sur le renforcement de nos réseaux locaux. Enfin, notre plan cherche à répondre aux nouveaux besoins, au business model et à la digitalisation. Depuis 2018, nous avons également fait aboutir plusieurs investissements en innovation. L’important pour nous, c’est d’améliorer la qualité de vie de nos résidents et de nos patients.

Entre 2016 et 2020, les acquisitions nous ont permis de conjuguer nos cinq métiers dans quasiment tous les pays où nous sommes présents, des maisons de retraite à la réadaptation en passant par la santé mentale, le soin à domicile et le co-living. C’est ainsi que nous nous sommes rendu compte que le M&A est un instrument de transformation du business model d’une entreprise, en acquérant de nouvelles compétences et en réfléchissant aux différents concepts innovants appris dans les pays où nous nous sommes installés en vue – pourquoi pas ? - de les implanter ailleurs. Seul un groupe international est capable de mettre cela en œuvre.

La crise sanitaire a mis en avant l’importance de la santé. En tant qu’acteur de premier plan du soin et du bien-vieillir, qu’en pensez-vous ?

Les conséquences de la Covid-19 sur la santé mentale et physique sont une réalité et nous allons entrer peu à peu dans une situation post traumatique. Cependant, la crise a révélé une chose : les métiers du soin sont au centre de la société. Si le doute était permis quant aux financements à leur apporter, j’espère que désormais nous avons réellement pris conscience de leur nécessité. Cette crise a aussi permis une accélération de l’adoption des outils digitaux. Ce en quoi Korian a été assez visionnaire, car plusieurs mois avant la crise, nous avions par exemple noué un partenariat avec Omedys, une plateforme de télémédecine.

Propos recueillis par Agathe Giraud

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