J. Le Bec (Smallable) : "La gestion du risque de cybercriminalité est fondamentale"

Smallable est spécialisé depuis douze ans dans la vente de produits de mode et de design - mobilier, décoration, puériculture - pour la famille et opère essentiellement via son site e-commerce. Julien Le Bec, CFO et COO du Family Concept Store français, définit les particularités du modèle de l’entreprise et explique comment elles lui ont permis de surmonter la crise.

Smallable est spécialisé depuis douze ans dans la vente de produits de mode et de design - mobilier, décoration, puériculture - pour la famille et opère essentiellement via son site e-commerce. Julien Le Bec, CFO et COO du Family Concept Store français, définit les particularités du modèle de l’entreprise et explique comment elles lui ont permis de surmonter la crise.

Décideurs. Quel bilan dressez-vous de ce premier semestre 2020 mouvementé au sein de votre direction financière et, plus globalement, au sein de Smallable ?

Julien Le Bec. Notre équipe est restée très soudée et impliquée tout en travaillant à distance. En post-confinement, nous avons réalisé un sondage auprès de nos collaborateurs pour savoir comment le télétravail avait été vécu par chacun et leur retour a été extrêmement positif. Plus de 80 % de nos salariés ont considéré qu’ils étaient autant, voire plus efficaces en télétravail qu’au bureau. Depuis le déconfinement, nous avons laissé à chacun la liberté totale de s’organiser entre télétravail et présence au bureau. C’est une flexibilité que nous encourageons.

D’un point de vue business, nous avons été épargnés par la crise car nos clients ont répondu présents. Notre business model a prouvé sa résilience tout au long de cette période. À tel point que, sur toute la période d’avril, mai et juin, nous avons constaté une croissance de notre chiffre d’affaires par rapport à l’année dernière.

Notre plateforme logistique, qui est sous-traitée, a maintenu son rythme de travail pour jongler entre la réception, le stockage et l’expédition des commandes, ce qui a été la condition sine qua non à la continuité de notre propre activité. Le volet transport est celui qui a été le plus compliqué à organiser au cours du confinement. Nous expédions les produits de notre plateforme de e-commerce dans une centaine de pays et nous en avons une très grande diversité : du très léger, avec les articles de mode, comme du très lourd, avec le mobilier. Ainsi, le spectre des transporteurs avec qui nous travaillons est très vaste. Selon les problématiques de nos prestataires, nous avons dû basculer d’un transporteur à un autre ou nous adresser à de nouveaux pour assurer le maintien de nos expéditions. Nous avons pu limiter la casse grâce à l’agilité de nos équipes.

"Plus de 80 % de nos salariés ont considéré qu’ils étaient autant, voire plus efficaces en télétravail qu’au bureau"

Smallable est majoritairement détenu par des fonds d'investissement. Pourquoi avoir choisi ce mode de financement et quels en sont les bénéfices ?

Nous avons deux types de financement principaux à commencer par les différentes levées de fonds dont nous avons bénéficié tout au long du développement de la société. Elles sont intervenues à des étapes-clés de Smallable, par exemple, pour atteindre la rentabilité ou nous internationaliser. Ces choix ont été pertinents et nous ont permis d’atteindre, à chaque fois, nos objectifs.

Notre second biais de financement est bancaire. Notre modèle implique un préfinancement des collections, nous avons donc des lignes de crédit à disposition auprès d’un pool bancaire. Ces lignes de crédit nous permettent de gérer notre cash à court terme en réalisant des tirages sur six, huit ou douze mois.

En 2018, près des deux tiers de votre chiffre d'affaires étaient réalisés hors de France. Comment gérez-vous les risques liés à l'international ?

Le développement de Smallable a toujours été orienté vers l’international. L’Allemagne et la Belgique ont été ouverts seulement deux ans après la création de la société. Notre activité est très diversifiée par les produits : mode, design, pour les adultes et les enfants ; et par sa distribution internationale : nous livrons dans 100 pays partout dans le monde. Cette diversification permet de monitorer les crises ponctuelles de certains pays, comme cela a été le cas pour le Royaume-Uni avec le Brexit. La perte de trafic va alors être compensée sur d’autres pays, comme dans nos zones de forte croissance que sont l’Asie et les États-Unis. Un autre exemple : depuis le début de l’épidémie de Covid-19, chaque pays a été confiné à différents moments, ce qui a affecté notre business pour quelques jours. Par exemple, en France, nous avons constaté une baisse des commandes les dix premiers jours du confinement puis une reprise à la normale. C’est en étant présents dans de nombreux pays que nous avons pu équilibrer notre activité.

Actuellement, nous n’avons pas une forte stratégie de couverture de change car pour l’instant nous n’avons pas subi d’effet négatif important. Le sujet est en cours de discussion pour une mise en place dans les douze prochains mois.

"Notre enjeu premier est d’avoir une plateforme web performante et attractive pour nos clients"

Quelles mesures prenez-vous contre le risque de cybercriminalité, particulièrement au sein de votre direction financière ?

La gestion du risque de cybercriminalité est fondamentale, surtout pour une entreprise dont le business est digitalisé à 95 %. Nous avons une équipe technique complètement internalisée, composée de développeurs back-end et front-end qui gèrent tous nos outils et prennent toutes les décisions nécessaires en matière d’update de stack technique et de sécurisation des données. Ils sont confrontés tous les jours à nos systèmes et en maîtrisent parfaitement les risques. Nous faisons également des audits externes de sécurité et de performance.

Au sein de notre direction financière, plus spécifiquement, le vrai sujet est l’information et la sensibilisation des équipes. Pour cela, nous participons à différents webinars et je fais également des rappels à l’ordre sur les "arnaques au président" et les "faux RIB" pendant les périodes à risque que sont les congés estivaux par exemple.

Quel est votre enjeu crucial en tant que société digitale ?

Notre enjeu premier est d’avoir une plateforme web performante. Le gros de nos sujets réside dans notre capacité à investir au bon moment pour la mettre à jour. Nous sommes en train de procéder à une grande refonte depuis un an de nos différents systèmes qu’ils soient back comme front afin de rester au goût du jour même après douze ans d’existence. Nous devons faire perdurer cette plateforme, en la rendant toujours plus performante et attractive pour nos clients. C’est un sujet qui m’occupe beaucoup depuis mon arrivée, il y a un an et demi, en tant que CFO mais aussi COO.

Propos recueillis par Béatrice Constans

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